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带人的技术心得体会读《带人的技术》有感刚拿到这本书,就被前言吸引住了。这些话犹如醍醐灌顶一般:——“无论是哪个年龄层的管理者,都有不少人认为下属之所以做不好工作,原因是出在他们身上。因为他们不够认真和缺乏干劲。”——“我也看到不少主管,因为怀疑下属的不成材也许是自己造成的,而把自己搞得精疲力竭。”——“下属之所以不成材,责任应该在负责指导的主管,还是负责学****的下属?”——这单纯是因为负责教的人不知道怎么教而已。——只要能够改变员工的行为,就能够得到预期的结果。——员工价值观的多样化。成长在物质充裕时代的人,价值观之多变超乎人的想象,使主管、资深员工和新进员工之间会产生“代沟”。目前的我们,正是面临这样那样的“教”之困惑,几乎涵盖了上述几条内容,急切需要解决方法的我,在读法整本书之后,收获颇丰,受益匪浅,简单总结为以下几点。第一方面,“因材施教”这一点我国古代的教育圣人早就提出过,也就是说要充分的了解被教者。本书中的下列章节谈到了这个内容,“掌握下属的工作动机和目标”,“了解下属的烦恼”,“彻底分解优秀员工的工作状况”,“了解下属知道什么?能够做什么?”,“将员工分类,年长的下属、新进的新人、中坚力量和优秀的员工等等”,这些都是十分的重要。比如“掌握下属的工作动机和目标”,以往企业的目标和员工的目标十分接近,企业希望创造最大的利益,而员工希望赚更多的钱、出人头地和提高消费水平等。但是现在情况不一样了,每个员工都有自己的目标和价值观,有人是为了将来创业而工作,有的人则非常珍惜与家人相处的时间,也有人是因为能够满足顾客的需求而乐在工作。怀有不同目标和动机的员工,希望得到的建议和帮助也不尽相同,对于将来想创业的人,如果建议他通过现在的工作积极的拓展人脉和社会圈子,学****做事的基本法则等,会成为他卖力工作的动机,也有助于“教者”来操作下属的行为。当然,让被教者了解“教”者也是十分重要的,如书中“让对方了解你人性化的一面”,“讨论自己的失败故事而非成功经验”,“在认定是下属的错之前,请先反省自己”等,只有让下属充分的了解你,才能在主观上心甘情愿的、踏实信服的向你学****从而保证“教”的效果。第二方面,“教导有方”也就是“教”的方法和技术。本书中的下列章节谈到了这个内容,“什么是教?”,“将教的内容分为知识和技术”,“将目标换成具体的行为”,“以具体的语言指示或指导下属”,“具体告知下属应该采取的行动”,“将理解转变成能够做到”,“强化教学内容,让下属继续保持”,“利用定期反馈完成指导”,“在达成长期目标的过程中设定短期目标”,“除了份内的工作,也要教导下属工作的意义和全貌”,“称赞很重要”等等,如果你希望下属做某件事或学****某项工作,一定要尽可能明确且具体地表述相关的内容。若想以语言具体表述行为时,可使用“MORS法则”—即具体性法则,它包括可测量、可观察、可信赖和明确的四项条件。只要能够具体写出行为,就知道应该教下属什么,也能够确实检视自己的指导并客观评估下属。称赞的重要性。无论小孩或大人,都希望获得认可,下属之所以拼命工作,主要动力就是来自于主管或前辈的认可。如果你衷心的希望下属有所成站,就不能只重视工作的“结果”,而是必须理解和认同下属工作表现的重要性。本书旨在教我们学会如何带人、培养人,要培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有的问题。培养员工是一件潜移