麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册.ppt

机密
销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册
初稿
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Part Ⅰ:成品库存管理现状及问题分析
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资料来源: KJ集团库存数据(9月底),销售报表(1-6月)
分公司自有库存/销售额
天数
分公司当地总部库存/销售额
天数
分公司所在地库存/销售额
天数
高
平均
低
高
平均
低
高
平均
低
现状与问题
1、KJ现有库存使用效率相对较差,表现为库存过高
!
!
2
2、库存的品种结构与销售周转情况不匹配,周转缓慢的机型库存量相对过大
以XX分公司为例:
销售台数仅占6%的机型品种(占机型总量的88%),却占库存量的31%:如T953S3、T2517B、T2530D等。
详细情况见下页图表
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资料来源: XX分公司成品仓数据
销售库存情况(99年4月-10月)
机型,千台
以平均每台1,500元估算,滞存成品的成本达3,539万元人民币,每月的资金占用成本约达7万元
一些品种(如T953S3,T2517B,T2530D等)销售缓慢,但仍占用较大的库存
同时大量的紧急要货造成库存管理混乱,客户满意度降低
销售大于2,000台
销售在500-2,000台之间
销售小于500台
机型
销售台数
平均库存台数
260
100
76
周转缓慢的机型
XX分公司的库存周转情况
4
3、由于库存量大,周转慢,结构失调,造成成品库存占压大量费用和资金
以XX分公司为例
按每台1,500元计,仅周转缓慢的机型积压库存的资金占用就达到3,539万元。
上述被占用资金每月的资金成本约7万元。
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4、在库存积压的同时,紧急要货的情况又大量存在,造成库存管理混乱,客户满意度降低。
库存积压
紧急要货
库存管理秩序混乱
客户满意度降低
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原因分析:
1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据,造成大量随机要货。
2、半年/年度的计划/预测工作不完善,导致生产与销售之间缺乏协调,紧缺产品供应不足,分公司要货申请常常无法得到满足多要货、多库存以备不时之需。
3、缺乏对分公司库存管理的考核机制分公司随意要货,库存积压没有压力。
4、缺乏严格的库存跟踪监控体系,管理信息系统利用不充分。
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第二部分:销售公司与分公司成品库存管理流程
流程原理
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新的流程旨在克服现有的问题和不足,针对上述原因,逐项进行改进。
新的销售公司/分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议:
改进建议
加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据
明确的订单执行流程,销售公司接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行
引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核
日常的监控保证对库存变化的准确跟踪,充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核
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