新任经理犯了错(案例分析报告).doc

2007哈佛《商业评论》案例大赛案例分析新任经理犯了错,该怪谁?——从上任到胜任的思考厦大MBA四叶草小组成员:刘静、刘欢、陈斌、赵光兵2007年6月6日目录一、案例回顾——危机重重二、问题归纳——“神啊!救救我吧!”三、问题产生的原因分析——谁的错?四、问题解决建议——即期长远,持续解决五、案例总结——胜任新经理,准备好了吗?一、案例回顾——危机重重在GoldstoneRafferty升任为Bulwark证券公司波士顿地区弗雷明汉分公司经理之前,他还是明尼苏达州明尼阿波利斯分公司PaulMackinley手下一名销售代表。那时候,他的表现很出色:了解Bulwark的产品,是明尼阿波利斯分公司三名最佳销售代表之一。同时,他拥有MBA学位,此次他被选拔成为了一个新的分公司经理。图1:Bulwark公司目前的组织机构和主要人物关系图Bulwark证券公司(CEO:ChristopherWoodbone)地区总监地区总监(GloriaLudlow)人力资源主管(JimSlake)明尼阿波利斯分公司经理(PaulMacKinley)其他部门主管销售代表(GoldstoneRafferty)弗雷明汉分公司经理(GoldstoneRafferty)助理销售代表(JubaPuckett)销售代表(BillDurkee)销售代表(TonySkrow)其他销售代表Spinnaker投资公司头牌销售员(Vance)竞争对手在旧金山的Bulwark总部接受了为期5天的经理入职培训后,GoldstoneRafferty很兴奋地开始实施自己的管理理念,但6个月的工作绩效结果并不像他所预料的那样,他面临着来自各方面的巨大的工作压力和危机。GoldstoneRafferty新上任就忙于处理各种事务,大部分时间像一个救火队长,把大部分精力都用在了扑灭层出不穷的火苗上,而他的工作业绩却并不让公司满意,他第一季度没有完成工作指标。同时,分公司一直麻烦不断,面临着人员流失的危机、新产品销售受阻、团队如何建设等很多问题。地区总监GloriaLudlow对其工作表现极为不满意,因此要求其在一周时间内找到改进工作方法的新方法。GoldstoneRafferty上任后工作很努力,但工作中确实出现了一系列问题,他是新任的销售经理,这应该由谁来负责呢?他又该如何解决他所面临的这些问题呢?二、问题归纳——“神啊!救救我吧!”地区分公司经理这个职位远远不同于之前销售代表,管理工作繁多而纷杂,虽然GoldstoneRafferty马不停蹄,也使用了一套高级的计划软件,但是问题还是层出不穷,议程安排仍然是个大工程。面对这么多疑难杂症,我们认为GoldstoneRafferty首先需要的是进行有效的时间管理,下面我们就做一回解牛的庖丁,帮帮我们GoldstoneRafferty这位新上任而无法胜任的经理。经过小组头脑风暴后,我们将GoldstoneRafferty的问题逐个分析,根据轻重缓急的原则对所出现的问题进行了以下分类:图2:问题归类——四象限法不紧急紧急重要员工员工培养计划员工绩效评估设置员工激励与员工的沟通,缺乏对员工的了解业务销售任务的重新定位新产品的推广策略销售代表对新产品的抵触中长期业务计划的制定保持高水平客户满意度关系与其它部门关系的建立与维护与其他地区人员的定期交流与总公司及直接上司的沟通交流人员流失的危机(JubaPuckett、TonySkrow)BillDurkee的处理空降人员的处理与上司沟通,明确上司的期望和目标角色的重新定位领导者技能的提升(授权等)工作计划的制定和提交不重要琐碎、忙碌的工作浪费时间的事无关紧要的信件处理费用表的提交时间分配问题具体业务的处理不速之客著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论是一个很好的时间管理工具,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。重要紧急的事需要马上做,尽量以最短最快的时间完成这些事情。其次是做重要而不紧急的事,这一类的事情影响深远,效益是中长期的。在经营自己的时间时,应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里,遵循二八原则,就是说花费80%的时间处理第二象限的工作,20%的时间安排其它象限的工作。第二象限实际上是与第一象限互通的,第二象限的扩大会使第一象限的事件减少,当然如果第二象限的工作没有处理好会增加第一象限工作的负担。三、问题产生的原因分析——谁的错?我们将采用溯源法,由表及里、由浅入深的对GoldstoneRafferty所面临的困境的作出分析。图3:原因分析——溯源法公司层面个人层面前面我们按照问题的紧急和重要的“四象限工作法”将问题作了归结,并提出我们首先要来解决重要并紧急的问题。但我们知道,要解决问题,首