商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨..doc

商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨管理费用分摊,这些网点相当于外包网点,并不受总行管理部门的管理。此外,网点除了人事部和信息科技部,也不应该接受其他支持中心的分摊,这些支持中心的实际8ttt8服务对象是作为dddtt利润中心的业务条线。五、结论当我们sSBbWw将成本分摊到了最低的产品账户层次,在做产品盈利性分析时,可以次的报告,管理者可以看到不同层次的产品盈利性:利息收入,实际8ttt8核销后的净利息收入,扣除网点直接成本后的利润(营运利润1),扣除总分行业务服务成本后的利润(营运利润2),扣除总分行间接成本后的利润(营运利润3)。这样管理者可以解各个层次成本和盈利之间的关系。此外,银行还可以角度进行盈利性分析:由于BbWw已经将成本分摊到最底层的产品账户和客户,在进行产品、客户、渠道或业务线盈利性分析时,可以口径归集成本,计算不同维度、不同层次的贡献,为决策提供支持依据。我们sSBbWw可以产品账户盈利性,产品的盈利性、客户的盈利性、网点的盈利性、分行的盈利性以及全行的盈利性。「参考文献」 ,《试论商业银行风险管理》,《国际金融研究》,. ,《我国商业银行如何构建新的绩效考核商业银行风险绩效考核体系架构主要由资金转移定价、成本分摊、预期损失和资本分摊组成。成本分摊是商业银行建立风险绩效考核体系的一个非常重要。商业银行如要准确地考核风险绩效,就应该对产品、客户以及机构的盈利性进行分析,考虑成本分摊问题。实施成本分摊有利于衡量8ttt8产品、客户和业务线的盈利性;有利于进行持续的成本管理和预算管理;有利于商业银行的产品定价;有利于建立更为准确的绩效考核体系。但是dddTt目前国内商业银行成本分摊还存在不少问题,例如:成本中心类型的划分不科学;成本中心支持业务部门和其他成本中心的费用没有恰当反映;从业务向产品分摊时没有找到准确的分摊因子;没有将成本分摊到支行层面,难以对网点进行盈利性分析,难以体现ssbbWw不同分支行、网点的运营效率差异。国际领先银行主要采用作业成本法(ActivityBasedCosting,ABC),但纵观国内的商业银行,业务流程在网点层面基本没有实现标准化,且缺乏实施作业成本法所必需的大量基础数据。笔者认为,国内商业银行的成本分摊尚处于从无到有的转变过程之中,商业银行在考虑成本分摊问题时,应简化具体操作过程,提出切实可行的方案。成本分摊的模式主要有三个关键点:一是成本分摊思路的选择,二是成本中心的界定,三是合适分摊方法的选择。指出的是,与银行组织结构的变革同步,银行接受怎样的战略定位决定组织变革的方向,从而决定相应的成本分摊模式。下面8ttt8将就这几个方面讨论。一、成本分摊思路的选择成本分摊是指将特定会计期间内发生的各项成本,向产品进行分摊,以充分反映产品应承担的成本信息。银行成本主要是期间费用,银行成本的分摊主要是费用的分摊。各项费用依据其与业务的相关性,可划分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接用于产品销售或业务活动的费用支出;间接成本是指那些没有直接用于产品销售或业务活动,但间接支持产品或业务活动正常运转的成本。此外,整个经营机构正常运行所需的各类支出。具体而言,分摊的成本可以:一是直接发生的成本。即直接在责任中心之内发生的成本费用,如人事部的员工薪金福利。二是共享成本。通常是共