奖是手段，励是目的.doc

奖是手段,励是目的(发表日期:2004年10月09日)有奖才有励,但非有奖就有励。有效的激励,来自有效的奖励。EveTahmincioglu著作为Mindbridge软件公司的首席运营官,特斯塔(ScottTesta)对自己所制定的员工激励计划颇为自豪。该计划旨在激励销售队伍勇攀新的业绩高峰。公司许诺,业绩出色者可以去他想去的任何一个地方度过一个大周末,公司将为其支付最高达3,000美金的机票及住宿费用。特斯塔说:"作为一家快速成长的公司,我们一直都在寻找有效的激励措施,以激发员工的工作积极性。"他还记得,当他向15位销售人员宣布这一奖励计划时,自己心里在想:"这肯定是万无一失的。"不幸的是,这一看似"万无一失"的奖励计划却产生了适得其反的效果,最终以大挫员工士气而收场。特斯塔这才意识到他所设立的获奖门槛太高了。尽管一个普通的销售人员一个月能为公司带来20万美金的销售收入,但是特斯塔所制定的获奖标准是:销售人员要想赢得豪华之旅的机会,必须一个月创下50万美金以上的业务量。特斯塔承认,这个数字只是他拍脑袋想到的,事先没有问过员工或手下的经理们的意见。"显然,这个目标是不可能实现的。"他说,"我总是在会议上听到人们对它的低声嘲讽,最后,有个销售经理跟我说了实话,他说这些销售目标太高了。"这个奖励计划在开始实施的第一个季度就被取消了,并最终成为销售人员口口相传的一个笑话。无效奖励不如不奖一直以来,员工奖励计划就被吹捧为激励员工的最佳途径。但是很多公司都逐渐发现,要制定一个合适的激励计划,他们得像走钢丝一样小心翼翼。某管理咨询与培训公司的总裁戴维斯说:"很多公司的奖励体系都制定得非常糟糕。"这种失败之举不仅令人讨厌,还会令员工大为恼火,进而导致生产率和销售额的降低。她以加里福尼亚的一家位列《财富》500强的保险公司为例,这家公司奖励顶级销售人员的办法是,给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人,他们有自己的宗教信仰。"这些员工觉得很生气,他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们,"戴维斯说,"公司的原意是为了奖励员工,结果此举却引发了一场大灾难。"最后,员工联合起来抵制公司,在接下来的六个月中,保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期,公司销售额损失了75万美金,最终损失达到150万,因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。戴维斯估计,对于员工人数在100人以下的小公司而言,因失败的奖励计划而招致的损失可高达20万美金,包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失,这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究,对大多数公司来说,这笔费用达到了员工工资总额的2%,高出了一个典型的奖励计划的实施成本。物质奖励不是唯一韬睿咨询公司(TowersPerrin)奖励与绩效管理业务的共同负责人杰苏萨桑(RavinJesuthasan)发现,近年来很多公司都放弃了奢侈型的奖励方式。他说,更多公司取消了诸如给月度优秀员工奖励一辆汽车外加1,000美金的奖励的制度,取而代之是与首席执行官共进午餐。Mindbridge的特斯塔说,在他的公司,最有效的激励方式之一是:只要公司实现了某一里程碑式的营收目标,全公司员工都外出郊游半天。他说:"那些在办公室里互不来往的员工便有了一次交谈并相识的机会。"