《走向繁荣的战略选择》读后感.doc

《走向繁荣的战略选择》读后感篇一:《什么是战略》读后感还是没搞懂什么是战略——《什么是战略》读后感一、内容概述迈克尔波特指出近20年来,管理者一直在对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧,比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高,但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地,几乎在不知不觉中,管理工具取代了战略。问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。波特提出:运营效益不等于战略! 文章首先阐述了运营效益和战略的区别。企业唯有建立起可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键,但两者的作用方式不同。运营活动是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动,而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着,在进行相似的运营活动时,企业比竞争对手做得更好。相比之下,战略定位(strategicpositioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。换言之,战略需要依赖于独特的经营活动。运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。第一个理由是,文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善,并没有给企业盈利带来相对改善。另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同,当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时,竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑,无人能够胜出。最终,能留在市场上的竞争者,往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具有真正优势的企业。许多企业十多年间在运营效益上得益后,如今正面临收益递减的处境。紧接着波特提出,竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手,选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动。波特在回答“什么是战略”这个问题之前,首先为定位下了定义。他提出战略竞争可以被视作发现新定位的过程。战略定位出自三个不同的基点,它们并不相互排斥,而是经常重叠。首先,定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。他把它称为基于品类的定位(variety-basedpositioning),因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位(needs-basedpositioning),这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的,但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位(access-basedpositioning)。波特还提出:无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径,还是这三者的综合,它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么取决于供应方行为,或者说取决于运营活动的差异,而不是需求或者客户方差异。紧接着波特又阐述了战略定位的三个基点与通行战略(成本领先、差异化和业务聚焦)的关系,他指出在最简单和广泛层面上,通行战略仍然能有效地代表战略定位。在为定位下完定义后,波特提出战略就是形成一套独具的运营活动,去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位,那么企业也就无需战略了;企业的当务之急,就是发现并抢占这个定位,以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户,那么各家企业很容易在它们之间进行切换,此时运营效益将决定企业的绩效。波特提出,战略定位的过程其实是取舍的过程。取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。其次,也是更重要的一个原因,取舍是由运营活动本身所致。第三,取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时,他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍,就没有选择的必要,也就没有制定战略的必要。配称推动竞争优势和可持续性。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越,而战略是关于如何将所有活动整合在一起。配称才是竞争优势的核心要件。第一层面的配称是让各运营活动(职能部门)与总体战略之间保持简单一致性(simpleconsistency)。第二层面的配称是指活动之