茉织华：将oem进行到底－－服装业成长报道之三.doc

<p class="title" align="center">茉织华:将OEM进行到底--服装业成长报道之三</p> <hr width="80%" color="#006b66" size=1 noshade align="center"> <span class="11pt"> <i>茉织华为那些生产导向型和外向型的企业提供了一种规避经营风险、争取客户、提高成本优势和管理效率的有效模式。</i><p> 在国内服装企业的老总中,茉织华集团的董事长李勤夫可能是最清闲的一个。据说,他每天大部分时间都“躲”在那间120平米的大办公室里看电视,偶尔也和外国客人吃吃饭,打打高尔夫。要不,就去周游世界。<p> 李勤夫是某个富豪家族的纨绔接班人?茉织华是个“烂”公司?<p> 错!茉织华是中国最大的服装制造企业——拥有18家服装企业、、40亿元资产、年收入近20亿,它的主业便是被人们认为已属“夕阳”的服装OEM。它每年要生产5000万件(套)服装,95%以上出口日本,丸红、伊藤忠、三井物产、日商岩井、LEE、耐克、阿迪达斯等国际巨头都是它的OEM客户。李勤夫也非碌碌之辈,他一手创办的茉织华在短短10年间,便从一个注册资金只有90万美元的小企业成长到目前的规模,而且到目前为止,还没有明显的要走下坡路的迹象!<p> <b>清闲有理</b><p> 尽管李勤夫可以在任何时候,不同任何人打招呼就去出差。他不派工,不安排具体的生产,很少接待非业务客人,也很少开会和检查,但李的影响无处不在。无论他在与不在,一切都是按他的意图在运转。<p> 在他看来,茉织华有三种资产:一是工人,一是电脑,一是机器,电脑指挥工人,工人操作机器,环环相扣。具体来说,一批业务到达后,电脑录入员就会把生产要求和业务量输入电脑,然后传送到各有关部门,各部门接到电脑指令,就会按要求完成自己所要承担的任务。<p> 这样一来,李勤夫要使整个公司按他的意愿运转,只需使工人这个变量尽量具有可确定性。一是从制度上严格规定什么可以做,什么不能做,怎么做,并对违规者予以严惩,这些都是以ISO9000国际质量体系和ISO14000环境管理体系为基础的;二是从思想教育开始,帮助每个人形成随时做出最有利于公司利益的决定的习惯。<p> 解决了人的问题,就抓住了服装OEM这个产业的要害,再辅之严密的规章制度、一流的信息化系统和生产设备,留给茉织华管理和决策层的事情,就是如何捕捉环境的变化,并使公司的这些环节跟上环境的变化,以及为公司找到新的市场机会和帮助公司规避可能的风险。因此,李勤夫就清闲得有理了,因为他正是通过电视以及每月一次的出国游历,来捕捉全球各地的每一丝市场变化。<p> <b>有钱大家赚</b><p> 如果没有效益,所有的管理都会变得没有根基,大量的设备和管理支持系统投资都会被浪费,工人的不安定因素会上升,这对像茉织华这样的大型OEM企业而言,无疑是一场灾难。如何找到足够的而且稳定的市场,决定着每家OEM企业的生存与发展。茉织华的办法是:有钱大家赚!<p> 早在1984年,李勤夫便开始涉足服装制造与销售,几经周折,1989年,企业总资产达到500万,年利润几十万元。不幸的是,由于茉织华集团的前身——新仓服装一厂的主要业务是向中东地区销售服装,因为海湾战争,使公司受到了重创。1990年,他遇到了日本商人松冈