建设工程总承包管理办法.docx

建设工程总承包管理办法北京某开发集团公司建设工程总承包管理办法(试行)目录第一章总则 -3-第二章组织架构与职责 -3-第三章总承包的选择 -4-第一节工作范围的确定 -4-第二节企业队伍的选择 -4-第三节工作界面的划分 -5-第四节业主驻场管理 -7-第四章总承包的管理 -7-第一节阶段管理 -7-第二节目标管理 -11-第三节技术管理 -15-第四节环保管理 -16-第五节风险管理 -16-第五章信息化管理 -17-第一节施工进展信息 -17-第二节造价成本信息 -17-第六章廉政要求 -18-第七章后评估及合作伙伴管理 -19-第一节后评估 -19-第二节建立合作伙伴 -19-第八章附则 -20-第一章总则编制目的为进一步完善集团项目管理体系,规范工作流程,明确管理职责;择优选用重视项目、标准高、技术强、管理严的总承包企业暨项目部;合理划分与各方工作职责,充分发挥总承包的专业作用;建立与集团各类开发模式相适应的总承包合作伙伴关系,特制定本办法。编制依据及原则依据国家有关法律法规以及集团战略规划等文件;与集团颁发的《规划设计管理办法》、《工程成本管理办法》、《工程招标管理办法》并行使用;本管理办法为面向全集团的共性文件,各单位在执行中应针对本单位或项目的特性,细化落实到部门及管理人员。第二章组织架构与职责集团项目管理副总经理的职责直接对集团总经理负责;全面负责集团总承包管理;全面负责集团项目管理系统建设;对集团大型开发项目施工进行组织、协调、指导;对集团各公司开发项目进行指导、协调。集团项目管理部的职责发挥集团对项目的参与、指导、监督、控制作用;负责编制集团项目管理系统规章制度和管理办法,是集团项目管理主控部门;负责集团直接投资项目工程建设的前期策划、项目实施方案及启动;对集团直接投资项目工程建设的实施过程进行指导、监控;对控股公司投资项目工程建设的全过程进行指导、监控,提供支持服务,并对方案等关键节点进行把关。项目部的职责配合集团项目管理部进行集团直接投资项目的前期策划、项目实施方案及启动工作;负责集团直接投资项目开工后全过程管理,对项目落实集团项目管理部的上述工作;负责组织项目后期评价工作。控股公司负责本公司投资项目的建设全过程管理;配合集团项目管理部的统一管理。第三章总承包的选择第一节工作范围的确定总承包工作范围的确定,要预先与规划设计管理相结合将其写入立项批复、规划意见书;形成相对应的施工图出图计划。土地开发,以拆迁、大市政工程、绿化为体系划分总承包范围,相关专业分包,原则上纳入以上各总承包范围;各类专业配套设施(例如:供电设施)可进行专业分包,管理上,配套设施若有土建总承包时纳入其管理。大规模房地产开发项目,以房屋建筑工程、机电安装工程、市政工程、园林绿化为体系划分承包范围,形成专业汇总管理,相关专业分包,原则上纳入以上各承包范围;各类行业化专业工程(例如:电梯工程、消防工程)可直接分包,管理上,签订三方合同协议纳入相关承包范围。小规模的房地产开发项目,可在房屋建筑工程、机电安装工程、市政工程、园林绿化四个方面选择为主的一方为总承包,对施工现场进行全面负责。须我方控制的材料设备采购,以指定的形式或以谈判后交由总承包定货的形式纳入相关承包管理范围。在同一规划许可证范围内,各类总承包应只招一个。需招两个以上的同类总承包时,要向集团报批,内容包括:说明原因以及相应措施。相应措施包括:装修等材料的统一性、场地使用、我方管理人员的职责安排等。对在同一施工面上有多专业的分项工程,应尽量消除多分包单位交叉施工的现象,以避免交叉损坏,无资质限制时,应统一纳入总承包范围。对后期保修易出问题的分项工程(例如:防水工程),应尽量纳入总承包范围。第二节企业队伍的选择制定对总承包的入围标准规定额度的银行资金证明;考察同等项目;组织对其委派项目经理的答辩;对所报项目经理、技术负责人要求提供近三月社保等企业交付证明,若今后换人要求所换人员在本企业任职一年以上。总承包招标时明确:发现挂靠现象,取消该总承包企业三年投标资格。结合项目的性质规模对总承包提出不同要求对住宅、公建强调设备安装能力;重点项目考虑与政府的配合能力;小型项目强调成本、效益;钢结构等特殊项目强调专业资质及近期业绩。结合项目的特点对项目部结构提出不同要求:项目经理不能兼任;专业人员的配置符合项目特点;不能自行更换项目部主要人员,保持工作连续性;公司可对不称职的项目部人员(包括项目经理)予以撤换;项目部要有廉政协议;中标企业要提供能体现对项目部管理力度的责任状及检查制度。第三节工作界面的划分业主职责决策职能——招标阶段,公司制定项目的工程管理策划书(包括总体进度实施计划、施工图出图计划、建安成本目标、招标策划、资金安排、洽商管理、材料选型计划、对影响任务完成的风险预测及预案),设