美团干嘉伟管理运营心得：借假修真.docx

美团干嘉伟管理运营心得:借假修真美团干嘉伟管理运营心得:借假修真2000年,干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴,工号67,从一线业务员做起,历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后,原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说王兴擅长线上和互联网的方式运作,干嘉伟的加入对于美团来说,就弥补了最后的短板。本文是美团网COO干嘉伟(江湖人称:阿甘)自述他在美团的管理心得,百晓生为您原声呈现。干嘉伟:我如何用阿里的管理文化,让美团成为一支铁军当时来美团我确实很犹豫,压力也很大,阿里也很好,团购又很衰。真正触动我的是2011年9月份在杭州,他们开一个区域交流会,当时正好王兴找我在聊,我说我去看一下,到了那里后,感觉跟十年前的阿里很像。你会感觉到这群人做事的方式、他们的基本价值观跟你是很Match的。你在边上看时,就有一种冲动想要加入进去,把你十多年的经验分享给他们,这是一种自我实现的冲动。最后做决定时,我跟我老婆讨论,我太太就说她尊重我、支持我,我最后自言自语说,如果不去的话,过几年会不会后悔,想了想我觉得肯定会后悔,哪怕不成,我也可以把自己一些经验、一些认识去展现出来。我选择美团的一个比较重要的原因是,美团这个团队虽然在大团队管理方面并不算好,但这个公司本身的基因很健康,虽然管理上比较粗糙,但它的基本摸样是有的。坦白讲,我关注这家公司只关注两点:第一是这个行业有没有前景,第二是这个公司的核心管理团队,做这件事情的动机和心态是不是我认可的,只要这两点满足了就行。我在阿里曾管理过7,000多人的团队,所以不管线下团队几千人还是其他,哪怕再多的问题我觉得都还好,换句话讲,正因为有问题他才来找我,他没那么多问题来找我干吗呢?当时吴波找过我(拉手网创始人),猎头也猎过我几次,就我本人而言,我从来不相信自己是一个运气很好的人,我从来不相信你可以突然碰到一个机会,不劳而获就怎么样了。我还是相信勤勤恳恳,靠努力、靠实力来把一件事情越做越好,像那种说我们赶紧弄一下,然后很快就上市,我不去判断它的好坏,至少我认为这不是我的风格。我要做事情就会拉开架子从基本功开始,一步一步往上走。如果在节奏感上不一样,可能就算合作了,也会有很多冲突。在美团这几年,首先我吐出来很多经验,但另一方面我认为学****到的东西也同样多。因为以前在阿里,很多东西都是顺理成章的,而对美团来说,我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候,在发展这几年中,环境发生了巨大的变化,挑战大了很多,你会遇到很多之前没遇到的,然后去思考、去学****去成长。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。一、业务和管理两手抓整个团购行业发展的非常快,因为底子薄,所以会爆炸性的快速增长。本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用类似UGC的模式去发展。这些商家的IT互联网能力和意识比较弱,所以它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队。在地推这块,无非考验的是对管理的要求。考量一个管理人员,主要考量两个方面:一是业务能力,另外一个是管理能力。从业务层面来说,因为整个业务发展非常快,所以就需要有一个标准化的建模。这就像部队一样——你一开始揭竿而起,起义的时候都乱打,看谁力气大,但如果要成为正规军,就像出操一样,总得练刺杀,一个基本动作都要练很多次。我来到美团之后,在业务技能这个层面,首先做了一个标准化的分析,然后把模型建立起来——我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面,已经是做的不能再熟了。但在另外一方面,庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器的话,只要你编好程,它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是反向的结果。这个时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。从某种程度你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上你种的植物——只有这片土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但是你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。所以我觉得我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化、去运营。