德国阿尔迪的零售精髓.doc

德国阿尔迪超市的零售精髓本文来源:《店长》2010年5月号作者:庞小伟关键字: 阿尔迪(ALDI)是一家非常特殊的企业,为什么这么说?它是德国的一家零售商,开的店非常小,大概500-700平米,单品数量也非常限,约500-700个单品。但是,2009年福布斯全球富豪榜上,首位是比尔?盖茨,而阿尔迪的创始人阿尔布雷希特(Albrecht)俩兄弟分别进入了前十位,他们兄弟俩的资产加起来已经超过了比尔·盖茨。 这家零售商非常低调,但所创造的财富是惊人的,竞争力也是惊人的。沃尔玛以前进入德国,后来又退出,就是因为在德国竞争不过阿尔迪。从这家企业身上,我看到企业真正做零售的本质。虽然我不是零售业的从业人员,但我自己也是做企业的,从中我感受到做企业的基本道理。一流的质量和最低的价格阿尔迪所做的一切,就是要把物美价廉发挥到极至:我的商品质量是一流的,但成本和价格尽可能地低。阿尔迪抓住了超市最本源的东西,就是物美和价廉。这个大家都能理解,物美肯定是指商品的品质非常好;价廉就是价格便宜。两个东西统一起来,质量作分子,价格作分母,那么,质量越好,价格越便宜,性价比越好。但是,我们很多时候会忘记分子(也就是质量),而只关注价格。 今天,很多企业都在进行价格竞争,包括很多零售商,也在做自有品牌。但是,中国企业做自有品牌的时候,放弃了一个非常重要的原则——质量原则。自有品牌的质量没有达到一个水准,只关心价格。错了!首先你必须要有好的质量,然后再去追求价格。 阿尔迪就是这么做的,它只有几百个单品,但每一个单品的质量与在德国市场上卖的一流产品的质量一样好,甚至比它们更好。在商品质量一流的基础上,它再想办法把价格降下来。那么,阿尔迪是怎么降低价格的呢?比方说,一杯可乐,零售价格是5元,这个零售价格是由四个部分来构成的,如果你要降价,就要从这四部分考虑:第一,进货成本;第二运营成本(包括雇人、水电费、POS系统等);第三税收(被国家拿走);第四股东分红。假设这杯可乐的采购成本2元、运营成本1元、税收1元、股东分红1元,总共就是5元。 阿尔迪采取的办法是,四个部分都降低,这跟我们的传统商业思维逻辑非常不同。阿尔迪只卖自有品牌的东西,比如一瓶水,一流品牌的标准怎样,阿尔迪就按照那样标准的品质进行生产。 5元一罐的可乐,,其他是电视台的广告费、品牌代言人的代言费、公司高管坐飞机头等舱住酒店的费用、年度聚会的费用等等的成本,这些成本会加到可乐的零售价格中去。阿尔迪认为这是不合理的,消费者不应该为广告买单,不应该为代言人买单,所以,,零售价格则是2元。它的价格是天然的,因为采购成本低。所以,阿尔迪的很多商品在德国的市场份额非常大,可能占到德国零售市场的30%-50%。 除了从采购上降低进货成本,阿尔迪还想方设法降低运营成本。举例来说,一个企业的运营当中,零售商常说最重要的是选址。阿尔迪却说不,它觉得租金贵是不对的,最后都会加到可乐的零售价格里。所以,它选偏僻的地方,把租金降下来,把零售价格降下来。它门面的装修也非常朴素,觉得不应该将装修、灯光等成本加入到可乐的零售价格当中去。再比如它的物流,因为是自有品牌,所以用自己的车辆去生产厂商那里运,运货车辆所有的轮胎都会定期打磨,这样可以跑更远的路,挡风板也都做了改造,所有这些都是因为它觉得这样是