管理学案例分析.doc

迪斯尼乐园跨国经营东京迪斯尼和法国迪斯尼是迪斯尼公司两次海外探险的产物。前者的盈利能力已超过母公司后者却是负债累累举步维艰。自1955年在加州安那罕市首次开业以来迪斯尼乐园一直扮演着永不枯竭的造币机的角色。每年进入主题公园的旅游者的数目甚至都超过了游览该国首都的人数。为了进一步扩大自己的经济收益和国际声望迪斯尼的管理者们做了两次海外探险。东京迪斯尼在1983年开放而欧洲迪斯尼乐园则于1992年4月在距离巴黎35公里的马奈山谷开放。然而两次探险的收获是截然不同的。以1993年为例在一年里面有近1600万游客游览了东京迪斯尼乐园,每个人平均花去85美元,它的业主——东方土地公司——获得202亿美元的税前利润。而在欧洲迪斯尼乐园当年的财年报告中共有104亿美元的亏损母公司为此承担了35亿美元的责任。究竟是什么因素在其间发挥作用导致了米老鼠在日本的火爆和在法国的举步维艰呢?日、法人力资源管理对比战略设计视角一方面在管理团队本土化的问题上东京迪斯尼的分权导致几乎所有高层和大部分员工都是日本人,美国人只留下了一个小型管理团队充当参谋和顾问以保持该公园的原汁原味。而在法国为了与治理结构相匹配乐园几乎沿袭了整套美国管理体系组织是一种相当陡峭的科层管理体制管理团队是清一色的美国人。这种团队构成无疑是值得质疑的。只有当管理人员对企业运行的社会、经济和政治环境拥有相当知识的时候他们才有可能具备管理的针对性和灵活性根据市场需要做出正确决策如果对周围环境缺乏起码的了解实际管理行为恰如盲人摸象只会让人觉得格格不入口从这个意义上说管理团队的本土化是必须也是必然尤其是在对文化具有相当敏感性的法国,法国人显然更清楚他们究竟需要什么(所幸迪斯尼已经意识到这一点。另一方面,在员工队伍的构成方面,东京迪斯尼的正式员工只有2483人此外的近11000人都属于打工性质的“准社员”这就在很大程度上保持了劳动力队伍的灵活性和弹性,降低了劳动成本和管理成本。而在法国为了实现给法国人民提供充分就业机会的承诺,它一开始就采用了10200个工作人员的固定编制事实上仅从住房角度来说如此庞大的劳动力队伍就意味着相当沉重的压力。更重要的由于气候关系法国几乎有5个月是寒冷的冬天而乐园的游客是夏天人多冬天人少,有明显的季节性因此劳动力的闲置现象相当严重这无疑进一步加重了欧洲迪斯尼的经济负担。政治视角正如我们所知日本员工是以认真、驯从和任劳任怨而著称的东京迪斯尼的员工们相信也不例外与之相反法国人历史悠久的反抗传统和成熟的工会机制则是不能被忽视的事实。继续上面提到的劳动力闲置问题。前面已经提到欧洲迪斯尼乐园的人员闲置现象是相当严重的而这无疑是日本和美国的管理者们不能理解的现象。事实上在佛罗里达迪斯尼已经****惯于对员工说“今天我们不需要你。”而在法国不给出合适理由而随意让员工停止工作是为法律所严禁的。因此为法国僵化的劳动日程所束缚,迪斯尼不得不对沉重的人力资源闲置成本听之任之。这里一个于争的事实是取决于政治方面的特殊境况。欧洲迪斯尼必须比其他乐园支付很大一部分额外支出来应付各种雇佣成本或谈判开支,而这自然也在它本来就不理想的经济状况上雪上加霜。文化视角从文化视角来看,当迪斯尼把同样的人力资源管理举措应用到具有不同文化背景的日本东京和法国巴黎两地时,东方土地公司的副总裁上川立先生的一句话颇具概括意义“我曾经说过,文化没有界限