企业发展内控管理.doc

企业发展如何做好内控管理在2009年,财政部五部门联合发布了《企业内控基本规范》,2010年4月26号又联合发布了《配套指引》,指引从2011年1月1号开始,首先在境内外同时上市的61家上市公司执行,1、2月扩大到主板执行,择机扩大到中小板及国有大中型企业、占主导地位其他类型大中型企业执行,这就说明企业发展在实施内控不仅仅是自身的需求,同时也是外部的监管要求。财政部会计司王宏处长,就企业内控的应用以及相关的部署提出了内控建设的十个“一”注意事项。阅后可谓山高、水深。第一、树立一种理念。为什么现在内控这么热?原因:国际、国内的动因等等一系列的财务、审计失败,部署内控本质上来讲是帮助企业又好又快发展的需要、防范风险舞弊的需要,把它概括为一句话,如果英语是国际通用的公共语,那么,内控就是国际通用的管理语言,所以,我们和国外企业家现在讲风险管理,内控很快就有共同语言、共同的基础,本质上讲是科学化,精细化,规范化管理。第二、抓住关键。“单位好不好,关键看领导,班子行不行,首先前两名”,下一步内控的贯彻实施,这两句话同样适用,而且非常关键,也非常重要。尽管内控体系是由财政部签署相关部门配合,包括国资委自始至终全程参与及大力支持,但是绝不仅仅是财会工作的事情,而是贯穿企业经营管理的方方面面,因此需要单位负责人董事长、总经理亲自抓,财政部和证监会联合举办61家上市公司内控实施的培训班,这从某种程度上也再次证明内控体系关键单位主要负责人的重视支持。第三、培养一支队伍。要推动某项事情,要大力发展一定有资源的投入、人力投入、机构投入,因此十几家上市的中央企业和其他上市公司,在推内控的过程当中无一例外都加强了投入比如中石油建立了专门的内控部,很多中央企业、地方企业要么设立专门机构,要么放在审计部或者设立专门的岗位,有一支专门的力量推动协调组织这个事情。第四、围绕一条主线。内控体系的实施围绕的风险就是风险控制,风险管理也好、内部控制也好、风险控制分析也好,为什么要控制风险?因为企业处在一个不确定性的经营环境里面、市场环境里面、竞争环境里面。数据显示世界500强企业平均寿命42岁,一般性跨国公司平均寿命12岁,中国企业平均寿命9岁,,每一个企业可能建立之初都有做百年老店的梦想,但是为什么看到的数据和理想反差较大,其中很重要的原因就是风险的影响,风险的制约。围绕风险的管控、内控规范体系,从内部环境的优化、从风险评估的强化、从控制活动的严密、从信息与沟通的,正式发布了20项配套指引,其中18项围绕各类企业提出了一系列的有针对性的管控措施。第五、夯实一项工作。这项工作就是梳理流程、评估风险、分解职能、落实责任、职能再造。比如我们的预算管理为什么抓不好?资金管理为什么抓不好?不在于财务部没有努力,资产管理没有努力,很多时候在制度设计从源头上有缺陷、需要改进。您的企业发展管理制度是能够叫做企业制度还是部门制度?是一个企业的制度还是某一个部门的制度?有一部分企业的制度设计在源头上有问题,看上去是企业制度,核心是部门制度,这种做法在现代全面贯彻风险管理内控的情况下,值得去研究。上市公司内控部干什么?很重要的一个任务是梳理风险、再造流程,彻底打通以前以部门为界限的设计工作。站在企业角度打通企业制度,再把风险、控制职能分解到相关部门从而完成了一项工作的全流程控制,站