海尔新模式之核.doc

来源:《经理人》杂志2010-8-3热点推荐:郎咸平:拿恐慌当令箭左右经济? 成功人士的五个特征标签:海尔海尔模式营销德鲁克创造客户价值主张;颠覆原有组织;自主经营体的创立海尔坚持多年的流程再造归结起来就是两个转型:第一,商业模式转型,从原来传统经济下的商业模式转型到“人单合一双赢”模式;第二,企业自身转型,从原来纯粹的制造业向服务业转型,从卖产品向卖服务转型。在海尔内部,这两个转型被称为“三转”:外部环境“转变”—从传统经济到互联网时代转变;企业“转型”—从制造业向服务业转型;员工“转化”—从被动听命于上级的指令转化到主动为用户服务,创造用户价值。在同一起跑线超越【海尔新模式之核】“‘人单合一双赢’模式的内涵,是指每个人都有自己明确的市场目标,但这个市场目标不是像过去由上级指定的,而是由你直接根据自己的职责,在市场上去寻找和创造。这里所说的‘双赢’,则是指员工首先要给客户创造价值,如果没有创造价值,用户没有赢,你就不可以赢,收入就要受到影响。”海尔文化中心的汲广强接受采访时这样解释。海尔为什么要进行这种商业模式的转型?汲广强认为,一方面是当前互联网时代给企业带来的压力和挑战,另一方面与中国企业的现状有关。过去很长一段时间,中国企业包括海尔在内,成功主要取决于能够抓住市场机会,是一种机遇成功;就内部而言,更多的是人治,而不是靠制度来治理。但现在,这样的机遇越来越少了—信息技术高速发展,互联网时代使全球的竞争对手都站在同一起跑线上。“当然,这对海尔是挑战,同时也是非常好的机会,如果能抓住这个机遇,在管理上有所创新,就可以走到世界的前列。海尔一直致力的商业模式创新战略的目的就在于此,不再做跟从者,与全球竞争对手在同一起跑线上竞争,创新,超越!”汲广强说。三个层面逐次推进【海尔新模式之核】从2008年海尔推动“流程再造1000天”以来,“人单合一双赢”模式在海尔企业内部从三个方面逐一递进推动。第一,如何创造客户价值主张;第二,怎样对原有组织的颠覆;第三,自主经营体的创立。在打造“人单合一双赢”模式的最初,海尔就将客户价值主张定位在互联网时代带来营销的碎片化,需求的个性化。过去营销是整体,海尔创业时,一个型号的冰箱卖了10年,这在今天是不可能发生的。因为互联网经济已经不再以企业为中心,而是以用户为中心。用户只管提出需求,不管企业能否生产。营销的碎片化对企业的巨大影响,促使企业提供能适应不同用户不同需求的产品,因此,要创造客户价值主张,员工和用户必须是一对一的,或者说每一个用户的需求有一个对应的员工,否则无法实现个性化。确定客户价值主张之后就是组织的颠覆,因为没有组织的颠覆就没法保证客户价值主张的实现,具体做法就是把原来的正三角形金字塔的组织倒置,成为倒三角形组织。通过这种关系的改变保证客户价值主张的真正实现,因为员工在第一线直接面对客户,客户的价值主张必须承诺下来,不管下面是哪一级,都来共同提供资源,共同保证目标实现。最终在组织颠覆,保证客户价值主张实现的前提下,将团队落实演变成完全面对用户需求的自主经营体。需求、粘度、可持续【海尔新模式之核】海尔模式推动至今3年,推动的效果如何?对此,汲广强认为,可以从3个方面检验效果。首先,我们看是不是可以创造用户需求,即抓住用户的潜在需求。德鲁克有一句话,创造需求之前,需求根本就不存在。就是说,如果去问用户想要什么产品