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战略趋同到战略分化————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期: 战略趋同到战略分化--中国企业战略20年之反思从无到有的探索仍在继续,企业家们以国外经典理论为依据开创的新道路,或许将开启中国企业战略的阳光大道   战略之痛  20年,中国企业战略经历了从无到有、从自发到自觉、从战略趋同到战略分化的过程;20年,中国企业战略方才步入成年,一批优秀的企业家以国外经典理论为据,尝试着自己的道路;20年,中国企业战略有经验也有教训,但更多的是留待时间证明的未知数。  20世纪80年代中国国有企业的总体战略是“专业化”,但这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化,而是改变“大而全”、“小而全”、剥离非经营性资产(医院、学校等)、实现生产过程和技术的专业化。80年代中后期,一批军工企业开始生产民用产品,他们可以称得上中国企业多元化的先行者。1992年以后,多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为,他们涉足的新行业主要有房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期,多元化经营形成了高潮。与此同时,由于新的行业和市场进入门槛较低,后来者蜂拥而至,战略也开始趋同。在这样的情况下,一些企业开始尝试在多元化经营的基础上实施“归核化”战略,以降低多元化程度,将资源集中于几项或者单一核心业务。  进入21世纪,中国企业的总体战略开始出现差异,有的通过专业化经营占领大企业忽略的细分市场,有的试图向产业链上游靠拢掌握核心技术,还有的开始从多元化向专业化回归。  一些优秀企业通过差异化竞争获得了成功,海尔正是其中的代表。1999年,海尔创建了美国公司,在调研中,海尔发现许多美国学生需要体积小、且能够当成桌子使用的冰箱,于是迅速开发了一种带活动台面的小冰箱,深受大学生喜爱,仅仅3年海尔小型冰箱就占据了美国小型冰箱市场25%的份额。在这个基础上,海尔又开发了带电脑桌的小冰箱,巩固了在这一领域的市场地位。  而另外一些通过模仿战略而领先的企业开始向掌握核心技术过渡。2003年TCL与法国汤姆逊成立了合资公司,TCL希望借此获得关键技术,此举也被业界认为是中国企业收购跨国企业的开端。然而这一合作主要在传统彩管的彩电领域,TCL最想获得的液晶和等离子技术均未能进入合资项目;此外汤姆逊的专利和品牌只能无偿使用两年。随着更多细节的被公布,人们逐渐发现这样的合作似乎并不是一条理想的道路。  相比之下,华为选择了一条自主研发的道路。华为内部达成了这样一种认识,要在目前的主流产品上超越主要对手思科是相当困难的,因此他们采取了紧随策略:只要思科有新产品出来,三个月到半年内华为也会推出同类产品,从而保证在现有技术上跟上竞争对手。此外,由于华为已经发展到一定规模,可以支持研发方面的两线作战,因此也尝试在下一代技术上寻求突破,力争和思科站在同一起跑线上。  从多元化回归专业化的联想为另一条企业战略道路作了注脚。2001年PC市场遭遇寒流,联想开始走上多元化道路。然而3年后,在经历了出击手机、互联网以及IT服务等多个市场并付出巨大代价后,联想又回归主业,收购IBM电脑业务,专注PC。联想本想模仿IBM,最终却作出了收购IBM电脑业务的惊人之举。  无论成功与否,他们都是值得尊敬的探路人,或许他们中的某一个或几个