某国际商务大酒店运营策划方案模板.doc

某国际商务大酒店运营策划方案项目名称:科华国际商务大酒店(暂定名)CentralBusinessHotelZhengzhou运营策划案预览||Brown:市场定位经营定位营销管理第一部:市场定位【壹】背景篇一、项目概述1、项目基本资料ⅡⅢⅠⅣ项目位于郑州市中心大同路与福寿街交汇处之东北角,郑州火车站广场东边。南边是鑫地大厦(快捷酒店),西南方向是以银基商贸城和世贸商城为中心形成的服装批发商圈;西边是郑州火车站和郑州中心长途客运总站,西北方向是以小商品城和郑州大酒店、红珊瑚酒店、金阳光大酒店等构筑的火车站小商品批发基地和休闲旅栈区;北边是苑陵商场、金智万博商城,东北方向是以德化步行街、北京华联商厦、金博大等构筑的二七商圈。项目高22层,总占地面积约900㎡,㎡(不含地下室2层和顶层面积)。其中5--22层(6层为设备层)、地下室负一层(负二层为设备层)、顶层为本项目经营面积,约17000㎡;1--4层,非本项目经营楼层。2、项目初步研判优势a)地理位置好,地处郑州火车站广场,正对南出站口b)该建筑为高层,地处火车站广场核心地段,形成地标性建筑c)地处郑州火车站商圈核心区、二七商圈一级辐射区d)火车站交通枢纽带来较强的日人流量劣势a)建筑前边公共广场面积小b)停车位少c)公交车、长途客车的进出站,造成大同路(西)、福寿街的交通拥挤d)由于火车站区域的脏乱差,会对消费者造成恐慌心理二、项目发展研究思路针对火车站区域的“脏、乱、差”对消费者造成的心理恐慌、鑫地快捷酒店对本项目的冲击,以及本案自身特征,我们将通过对中国酒店业环境分析、郑州酒店业区域市场环境分析、项目和周边酒店的分析,采用客户调查、竞争项目调查等手段,运用数据库分析和潜力竞争力交叉分析的方法,完成项目的市场总体定位,找准市场,达到快速建立酒店品牌和特色经营方式的运营理念实现利益最大化。【贰】分析篇一、中国酒店业市场环境分析纵观2008年,,原材料和人工成本的大幅提高,加上金融危机的导火索,让全球跌入百年以来的经济谷底。并购造就中国真正的国际化酒店集团关键词:10%的出租率这是任何酒店难以想象和接受的,但2008年这个数字在许多酒店的报表上每月都出现,而2009年年初这样的数字已经在更多的酒店报表上出现。经济危机下,最难生存的将是众多的单体酒店。与国外酒店高集团化程度形成强烈反差的是:中国酒店绝大部分是单体自营,即使是集团,也大多属于资产集中、管理分散的方式。早在上世纪50年代,随着交通运输业的迅速发展,许多大的酒店集团应运而生,并从某一国家内的集团逐步向全球发展。目前,全世界较大的酒店集团已达几百家,控制着全世界客房总数的绝大部分,并产生了三大巨头的洲际、喜达屋和希尔顿饭店管理公司,这些集团酒店在资金、技术、人才、设备设施等方面具有雄厚的实力,对所属酒店统一经营模式,从而实现高管理水平、高服务质量和高经济效益。根据相关统计资料,中国经济型连锁酒店业从2000年不足30家酒店、3000余间客房,发展到2007年年末近1700家酒店、18万多间客房。目前,已有100多个品牌在运营,并且已经涌现出一批业内知名品牌,如锦江之星、如家、莫泰连锁、7天连锁、汉庭连锁、格林豪泰等,有的品牌已经在国外成功上市,面对经济型酒店在中国迅猛的发展态势,在金融危机之下,或许不能凸显其效应,但是危机过后,人们的思想得到放松,第一个得到缓解的行业将是旅游业,加上危机时期国家刺激消费的宏观调控政策积淀,市场上资金充足,资本市场将再次恢复到通货膨胀状态,经济性酒店的前期规模运营将在此时凸显出强势张力效应。酒店信息化开源节流经济的衰退让传统企业的利润节节下降,原材料和人工成本却步步高升,进一步加速企业的现金流失衡。如何降低成本,保住利润是所有企业面临的最大问题。开源成为瓶颈时,节流就成为企业生存和发展的基本之道。2008年底开始,各个行业实施大规模裁员,世界500强中许多企业裁员高达20%-30%,一时间所有员工岌岌自危。酒店行业并没有成为特例,许多集团的高管在服务几十年后都黯然离职。靠裁员和控制费用能达到根本的节流目的吗?其实不然!尤其是中国的酒店业企业,都还处于上行期,并没有达到人员饱和和市场完全竞争的状态。成本难以控制的根源在于没有科学的管理工具和方法,流程的混乱、工作的低效、从业人员素质的参差不齐都使得成本无法量化地管理。绝大多数中国酒店的管理还是停留在纸笔记录和领导的指示上,即使在使用类似PMS等管理系统,也仅仅是数据记录的工具,而很少用于数据分析和收益管理。花费数万,甚至上百万的PMS在相当多的酒店仅仅等同于电脑中的Excel表。而数百家中国酒店集团有CRS(集团中央预订系统)不到30家,运营得当的不到10家,而这10家中绝大多数不是星级酒店集团,反倒是经济型连锁酒店。市场空间巨大在国际上,经