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管理者,你累吗？4.docx管理者,你累吗?(四)职能分解与组织行为方式——可传承近年来,社会比较关注中国第一代企业家接班人的问题。企业传承的内容应该包括所有权、经营权、管理权等几个方面。所有权:如果法人治理结构完善,社会法律体系没有崩溃,所有权传承应该是有保障的;经营权:如果所有权明晰,公司会有董事会,经营权完全可以通过董事会的四大委员会之一——战略管理委员会来控制企业投资、经营方向”传承应该管理权:管理权传承最大的障碍应该是〃人治〃,因为换人,所以,不可控,有风险;而社会文化的〃人治〃氛围仍然非常浓。如果企业内部建立了比较完善的管理体系:建立了专业归口管理体系、形成相对完整的管理系统,组织行为方式将会比较明显。具体表现为企业在经营运作过程,周期性工作是明确的,基础流程与标准是相对固定的,相关工作要求是有据可依,企业管理、运作的基石是相对固定的,那么,管理者的更替对企业运作的风险是可控:高级管理者到来可以更好地锦上添花,扮演〃想下属想到不到事,做下属做不了的事〃的职务角色,更好地完善管理体系。某种程度上,可以说专业归口管理体系是摆脱〃人治〃的基础,是平稳传承的前提。必须承认,市场经济及各相关专业在中国是没有历史的,对专业内涵的理解有待不断探索,包括与社会现实与传统文化融合形态的探索。现实生活中,可以看到市场里各种〃怪异、诡异〃的现象;在国际竞争中,中国企业往往也吃亏,专业水平的差距应该是个重要的原因。就象与高手对弈,赢的可能性是比较小的。而且,令人担心的是:无论是学界,还是日常生活中,对专业执着的人很少。希望这个现象能引起重视。二、职责担当——内生动力的源头职务、职位、职责完成了清晰的专业定性,职责界定就是相对简单的技术工作了。职责:以事为单位,根据事情的性质,进行关联度合并,成为职责范围;根据工作量估算,设定职位数;同类职位组成职务。需要说明的是:1、 职责关联度:在职位设定时,根据工作时须用到的相同或相近的专业知识和技能进行职责合并,这样可以提高工作效率;2、 〃事事有人做,人人有事做”:要实现〃事事有人做”,需要根据专业要求,由管理者进行完整的职责内容分解;3、从企业角度看,如果企业不涉及重大商业模式变化,职务应该是相对固定的;对中小企业,高级管理可以考虑〃职责有形人无型〃,这样可以最大程度地发挥人才的能力,降低企业用人成本,提高人力成本的投入产出;4、职责界定的科学、合理与否,决定了系统运行的可靠性、效率与职责实现的可能性。比如有公司把〃草拟企业管理制度〃归为人力资源管理职责:人力资源管理中对企业的管理制度确实进行了五级分类,但人力资源管理在企业制度化建设过程中,应该是规划、组织实施、协调的职能,不可能也不应该代替、参与其他职能体系的制度、流程建设;有的企业会招聘”战略经理”、〃流程经理、专员〃之类的职务。从专业序列看,任何一个专业领域,都会涉及战略管理与流程设计,比如人力资源管理、营销管理等都需要进行规划、相关工作流程设计。那么这样的职务设置,即使作为公司综合管理部门的战略拟定职务或协调职务,也是值得商榷的:经理级职务的任职要求,无论在大公司还是小公司,都不可能达到专业领域的战略层1!1;如果要求这类职务完成整体的战略管理与流程设计,应该是不可能完成的任务。5、 职责界定除了要考虑专业归口之外,一定要考虑权利制衡与利益搏弈,避免〃游戏规则制定者〃、〃裁判员〃、〃运动