美特斯邦威管理控制系统.ppt

管理控制在美特斯·邦威中的应用——利用信息化控制和管理整个产业链管理控制在美特斯·邦威中的应用——利用信息化控制和管理整个产业链5. ·?ZARA?ZARA的母公司Inditex作为世界上首屈一指的时装销售巨匠,集团现已拥有了国际八大独立品牌,在62个国家和地区拥有超过2700家店铺。,其资本总额超过了170亿欧元,目前该集团员工人数已超过5万,是世界上最大的时装公司之一。ZARA成立于1985年,该品牌已在60个国家和地区拥有超过850家店铺,2004年度全球营业收入46亿欧元,,%,%还要出色。H&M ?Hennes&Mauritz(简称H&M)由Erling Persson于1947年在瑞典创立,现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。H&M近年来发展迅猛,时至今日已在28 个国家开出1,500 多家店。不寻常的是,H&M没有一家属于自己的工厂,他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。H&M总部位于瑞典的斯德哥尔摩,公司在全球设有15个办事处,22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通,在这22个生产办公室中,9个在欧洲,11个在亚洲,1个在中美洲,1个在非洲。2007年H&M在上海设立两个专卖店。两大巨头告诉我们“什么是真正的OEM”?虽然ZARA有自有工厂,但是绝大多数的产品还是通过协作厂商进行OEM生产,ZARA其实严格意义上已经超越了OEM的概念,主要是采用合作的方式参股到世界各地的生产商,而H%26M一家自有工厂都没有,完全靠分布在世界各地的厂商进行生产。但是他们有一个共同点,对于OEM的产品的质量把控能力,款式到成品的贯彻能力,快速的出货能力等等,使两大巨头都能够在最快的时间内提高产品的汰换率,也就是增加产品的流行度。这样的“OEM”生产能力,告诉我们什么才是“OEM”的最高境界。? ZARA在销售额已经达到46亿欧元的情况下,仍旧保持了非常快的响应速度,很多基本数据都足以让中国同行汗颜:ZARA实现了10~14天的反应型生产配送,而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天;ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右,而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%;ZARA每年推出12000个新款,而中国服装企业只有4000款左右,每个季度大约1000款;ZARA的库存周转率大约为每年11次,而中国服装企业只有大约3次。?反观国内的大多数OEM企业,无论在设计能力、质量的把控力以及生产的周期上,远远处于一种低水平的OEM状态。国内很多企业在创立初期,产品品质非常好,但是规模扩大之后,更多的是通过OEM来达到自己的产能,然而对于生产商的把控能力不足,导致产品质量在后期经常出现问题,这就是差距。设计能力以及对于设计款式的贯彻能力也比较差。对于生产商和协作商的资源整合能力都处于较低水平。·邦威发家史?创立于1995年。创立之初,只有注册资本50万元,十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉,在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白,将自己定位在休闲服饰市场,推出T恤、夹克,结果生意非常好,1995年销售收入达到了500多万。销售形势一片大好,美特斯·邦威的服装品种也越来越多,但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办?美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了,将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。?美特斯·邦威同时开始走出温州,到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。但是,网点的异地扩张,一方面资金跟不上,另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回温州,在上海缩小规模,引进代理商,发展代销店。?这就是美特斯·邦威虚拟经营模式的雏形。但当时美特斯·邦威的管理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式,只是碰到没有厂房,就找别人代工,没有开店的资金和管理能力,就发展代理商,遇到一个难题,解决一个难题。·邦威发家史?美特斯·邦威到底靠什么,能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络,并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平?其成功经验,可以概括为:“一种模式,三***宝”。?一种模式指虚拟经营模式,三***宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的ERP平台”。?本案例重点讨论的是信息化的ERP平台。2. 企业管理控制想法的产生??虚拟经营是1991 年,由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来