浅谈营利性医院科室责任成本核算.doc

浅谈营利性医院科室责任成本核算
【摘要】营利性医院要想提高盈利能力,必须加强成本核算,实行科室责任成本核算。笔者结合自己所在医院的实际做法,就这一核算模式作一探讨。

在我国目前阶段,营利性医院基本上都是由私有资本投资兴办的。由于资本的逐利性,使得营利性医院比非营利性医院更加看中投资回报。随着我国医疗改革的进一步深入、完善,进入这一领域的民间资本越来越多,医疗市场的竞争将日趋激烈;同时,随着全社会解决老百姓“看病难、看病贵”呼声的日益高涨,医院“以药养医”的时代将一去不返。在此大背景下,医院继续“粗放经营”,不计成本、绩效,将导致医院无法生存。加强成本核算、成本管理,降低成本支出,成为提高医院盈利能力的有效途径之一,成为医院管理层的共识。
成本是医院为获得既定利益而耗费资源的货币计量,因收益的目的而发生。医院的成本按其核算范围可以分为医院总成本和科室(小组)成本。科室成本是指医院内部科室在医疗服务过程中所消耗的费用。科室成本是医院成本管理的关键和核心。本文就营利性医院的科室责任成本核算谈谈笔者的一些想法。
科室责任成本核算,是指通过在医院各部门、科室(小组)建立若干责任中心,将权、责、利有机结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制而形成的一种严密的内部成本核算方法。实行科室责任成本核算,可以真实反映医院各部门、各科室自身经济责任的完成情况,进一步规范科室成本计算办法,加强成本控制,有利于激励各部门、科室和全体人员的工作热情,有利于医院总体经济管理目标的实现,从而推动医院逐步形成集约化的经营管理模式。
营利性医院要真正实现科室责任成本核算,必须做好以下几方面的工作。

一、合理划分责任成本中心

将医院的各部门、各科室(小组)划分为若干个责任成本中心,并为这些中心规定责、权范围,使它们在授予的权力范围内独立、自主地履行职责。责任成本中心应该根据各责任层能够进行严格控制的活动区域来划分,医院对各责任成本中心要做到管而有序、放而有度、活而不乱。
以苏州九龙医院为例,我们将全院科室划分为17个临床科室责任成本中心、5个医技科室责任成本中心以及3个辅助科室责任成本中心。这些中心的负责人拥有一定的人事使用权、物资采购建议权等等;同时,中心的负责人要对本中心的成本、绩效、医疗质量全面负责。
对于大的责任成本中心,医院应进一步将其划分为若干较小的责任成本中心,直至小组、岗位乃至个人,形成多层次的责任成本中心体系。层次高的责任成本中心其责任成本的构成内容多、控制面广、协调能力强,但对具体耗费项目的控制能力相对较弱;层次低的责任成本中心控制项目较为具体,对耗费项目有较强的控制能力。
例如,我们将心胸疾病诊疗中心进一步划分为心内科、胸外科、小儿心胸外科、心功能室等四个二级责任成本中心,将一级责任成本中心——心胸疾病诊疗中心的成本考核项目、指标以及质量考评指标分解到二级责任成本中心,从而使得各项考核、考评项目内容更具体,操作性更强。

二、编制责任预算

责任预算是以责任成本中心为对象,按照其可以控制的成本、费用、收入和利润等编制的,是对医院内部各责任成本中心应承担的实际责任的数量说明。它既是责任成本中心努力的目标和控制的依据,又是考核各责任成本中心业绩的标准。医院在编制了全面预算后,应根据各责任成本