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案例松下公司事业部制面临挑战

一、事业部制“法力”尽失
重亏之下,松下终于痛下决心,丢掉“事业部制”这个看家法
宝。
在 2002 年 3 月 6 日广州媒体见面会上,松下电器(中国)有
限公司常务副董事长张仲文表示,“2001 年度松下亏损已成定局”。
根据松下公司第三期决算显示,2001 年全年销售额为 68000 亿日
元,营业利润亏损 2270 亿日元,税前利润亏损 5859 亿日元,纯利
润则为亏损 2650 亿日元(100 日元约合 6 元人民币)。
电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。有的业内人
士指出,由于美国等国 IT 泡沫的急速破灭,使日本的元器件出口
受到极大影响,作为此类产品的重要出口厂商,松下电器深受其害;
而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近 10 年发生了很
大变化,技术竞争愈演愈烈,产业向海外转移已成一大趋势,松下
电器在这方面未能及时跟上。
张仲文对此并不否认,但他认为,最重要的原因是松下自身,
而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越
来越不能适应产业结构的变化。
事业部制是“经营之神”松下幸之助在 1927 年始创的神来之
举。“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革,并在与“终身
雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中,一直被
视为看家法宝。
当时制造业是松下的主业。特别是幸之助发明“自来水”哲学
后,“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”,研发成份不高,但
制造利润可观。随着产品的不断增加,幸之助一人已忙不过来了,
于是就有了“全面委办制”。对一项工作,幸之助总会说:“这件事
就拜托你了”。
拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作,后
来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司,在当时充
分发挥了人、财、物投入优势。
于是,拜托来拜托去,便“拜托”出了 200 多个事业部。
到 20 世纪 90 年代,事业部再也适应不了产业结构的变化。张
仲文随手画了一张图,“在 20 世纪 90 年代以前,整个产业链中,
制造业利润最高。”但随着数字技术等新兴科技的的兴起,以及消
费者需求的多元化和市场竞争的加剧,制造业利润越来越低,高利
润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜。
事业部制能很好适应制造业的发展,但到现在,已经成明日黄花了
——这些事业部都以制造为利润中心。
而且由于过多地设置事业部,多多“拜托”之下,总部无力掌
控它们——各事业部实行独立核算,为扩大各自的市场份额,彼此
相互渗透,形成了严重的事业重复等诸多弊端。
例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机
销路不错,也便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业
部则以其人之道还治其人之身,相应地推出了家庭传真机。
两家做共同的市场,不但在做重复的工作,而且还形成了松下
“窝里斗”局面。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司指出,
“这还只是部分,其实在松下所有类别的产品,几乎都有两个或多
个事业部在运作。”
“事业重复不但造成了严重的内耗,更重要的是导致经营资源
的分散。”张仲文对此深为惋惜。
张仲文进一步指出,“