问题解决七步法.ppt.ppt

学****创新、务实、合作学****创新、务实、合作班组长培训班班组长培训班之问题解决七步法之问题解决七步法““授人以鱼,不如授人以渔。授人以鱼,不如授人以渔。””即:教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法。即:教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法。帮你一步一步达成目标帮你一步一步达成目标 STEP-1 STEP-1 现状把握现状把握>>> 说明: 即首先要明白问题之所在,这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在: 1、从****惯找“问题”到****惯找“问题点” 2、从****惯“统述问题”到****惯“分述问题(现象+ 影响) ”3、从****惯“抽象”谈问题到****惯“量化”谈问题。当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题,也就是我们常说的问题意识。有两方面值得关注: 1、上级对待问题的态度所营造的氛围 2、责任人自身对手头工作的热爱程度。>>> 方法: 把握现状方法的根本是“有比较才有鉴别”。有时候员工找不出有什么问题,往往是因为自身要求的基准偏低,或者不知有更好的状况。从这点上讲,越来越多单位外派员工参观学****不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源: 基准 1:以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准,前提是必须有明确依据; 基准 2:以开展工作的"期待值"为基准; 基准 3:以好的样板或高水准的标杆为基准; 基准 4:以各种检查标准为基准,逐条对照找出问题点(附 4M 检查简表) 基准 5:运用统计数据、报告分析,以是否超出正常范围为基准; 基准 6:根据客户或相关工序的反馈信息,以消除不满意为基准。 4M 检查简表( 1) ?设备:设备经常停机吗? 对精度的控制有效吗? 有无确实开展维修和点检? 设备使用方便、安全吗? 生产能力是否合适? 设备配置和布置好不好? 是否遵守作业标准? ?人员:是否经常出现失误、差错? 工作技能足够吗?全面吗? 工作干劲高不高? 作业条件、作业环境如何? ?材料:材料品质状况如何? 材料库存数量是否合适? 物料存放、搬运方式好不好? 材料成本如何?能否更便宜? ?方法:作业标准内容是否合适? 作业前后的准备工作是否经济高效? 前后工序的衔接好吗? 作业安全性如何? STEP-2 STEP-2 设定目标设定目标?>>> 说明: ? 设定目标的目的,是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里,设定目标并不是给自己划个圈往里钻,而是激发动力的一种方法: 1)紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间, 成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间; 2)方向感--如果不确定评价的项目,成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标; 3)高度感--如果不设立挑战水准,成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。? 因此,在初步了解现状及其影响的前提下,及早设定目标是很重要的,而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在高水平的企业,员工即使在日常的小型改善中,也会自觉地确立高挑战性的目标,这一点与普通企业有很大不同。比如,进行工作台的效率改善,提出的目标是操作中行走时间为 0;在入库时间和搬运费用改善中,提出的目标是 50 %低减;在原料的非工艺性损耗改善中,提出的目标是浪费为 0等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合,也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。?>>> 方法: ?·用量化的方法明确-- 评价项目和特性-- 数据化的目标值-- 计划达成的期限·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度·与公司方针和上级指示一致 STEP-3 STEP-3 要因解析要因解析?>>> 说明: ? 对要因进行解析而不用分析这个词,是因为常常需要分解问题、层别问题,才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析,它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时,往往对策也很明显了,在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如,某种零件来货箱数特别多,占用了大量仓位和入库时间,通过解析发现该零件箱入数少( 4PCS /箱),箱内空间利用不当是主要原因,因此增加箱内入数,充分利用箱内容积,就自然成了改善对策的着眼点。 为了更有效地分析原因,最好多运用直观的方法, 比如各种图示,这样更利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快捷的路,有一张城市地图在面前是最合适的。?当然,出于问题的多样性,解析的手法也各不相同,应该针对问题类型的不同,运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用 QC 手法分析,效率的问题用 IE的手法分析,现场规范的问题用 5S 手法分析、设备故障问题用 PM 分析,综合的问题用综合分析等。?>>> 方法