怎样提升企业经理人的执行力和影响力.doc

如何提升企业经理人的执行力&影响力执行力的衡量标准:按质按量完成自己的工作任务。美国新闻周刊:实力上世界排前十名国家:美国、德国、法国、英国、日本、加拿大、瑞典、中国(发展迅速,在人才和资源方面略显不足)、挪威、荷兰。案例:平安保险董事长***:强势接轨我们在意识和行动上都是超前的。企业核心的竞争力在于执行力(核心竞争力:a、速度:市场敏感、创新;b重要的客户:销售政策灵活、弹性。)怪圈现象:层层怪罪。(员工、中层、高层)伊利集团董事长郑俊怀:好的执行力必须有好的团队。领导以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。北欧航空SAS董事长说:等客户坐定了,剩下的位置我再坐(以顾客为关注焦点)。联想CEO柳传志说:执行力是用人的标准。积极选拔合适的人员到恰当的岗位上,还在训练员工的执行能力。:成功属于有执行力的组织。最痛恨官僚主义,杜绝将资源浪费在行政体系上的做法,摒弃存在美丽外壳的计划与预算。:员工在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。亚洲企业1000强分布如下:日本690个,中国35个,韩国67个,新加坡49个,台湾49个,印度22个,香港28个,马来西亚19个泰国19个,印尼10个。1000重工业前20名里中国一个也没有,日本有14个,新加坡有3个,南韩有3个。战争的胜负不在于人,而在于武器。问题:从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度。1987年届满五年时,李健熙说:三星电子癌症第二期,三星重工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,不应存在。1993年8月,李健熙说:三星集团的变革,从我开始改变,除了妻儿一切换新。对执行偏差没有感觉,也不觉得很需要。个性上,不追求完美。(凡事不要求完美)最核心的竞争是价值观与态度的竞争。世界上就怕“认真”二字。在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。(主动性,不是爱请示)对“要求标准”不能也不想坚持。分析:你如何检查部属的执行力?谁是总指挥?他是否被授权调度一切?(指挥人+权力)事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?是否人人紧盯过程且随时调整?(下属及时回报上司,上司随时紧盯下属)(及时回报才能使偏差很小)是否已经养成自动回报的****惯?汇报:甲说明到乙回报:甲要求事项乙,乙报告结果到甲是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结?不要歌功颂德是否撤换错误的人选?执行力的三个核心:人员流程、战略流程、运营流程。案例:华润集团总裁:宁高宁战略正确不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力上的都能到位。上海申沃执行副总:干频企业的目标要变成共识才能执行。战略不以复制,差别在于能否执行或贯彻。问题要放在桌面上讨论。公司文化:精英团队+执行细节。问题:从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人因为:①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。所以:三个核心流程的优先顺序是:人员 战略 运营国产手机:应简单而实用,不要将增加的价值转嫁消费者。分析《致加西亚的信》:一个故事,别问加西是谁,只管把信送给他。我们会问下列问题:加西亚是谁?加西住在哪里?我怎么去找加西亚?如果加西亚不在?问得太多,做得太少我有没有车费?我什么时候去?……提出意见与建议时要问:第一步是什么?国内企业家在“人员流程”上的缺失不具备挑选人才的能力;缺乏对人才的信任;(我相信你;除了自己,谁都不依赖)不注重也不开发他们的价值;(没有价值,也不拿掉。)衡量价值、价值增减、价值与贡献支出大小、有价值的规划了生涯吗?三星集团:100个人中,只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司。领导班子中,只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司的班子。案例:上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志执行力首要在于员工的士气企业要先关心员工 员工关心顾客 顾客对酒店忠诚招聘网CEO刘浩选人首先要看诚信,没有诚信,执行就会偏离;执行力有三个方面:明确的目标(方向正确)、有创造性(会做判断)、有韧性(求胜欲望)。问题:从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力。[补充]欧莱雅的KPI哲学KPI=KeepPerformanceIndicators(一切作为表现均按照预先的指令行使。)战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效执行。光是执行也不够,重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。(最初出轨时有没有补救,第一次偏差时就要补救)许多国人的解码能力为什么不强?不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何?不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么?(追根到底,将原因结构起来,找出真正的原因)不会自己解决问题——我自己有什么“方法”?我在别人那里学到什么“技巧”?以上毛病又有一个基本原因:公司主管或领