长虹集团绩效管理手册.doc

长虹集团绩效管理手册.doc,是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工作效率和效果进行评估的过程绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,绩效考核只是绩效管理其中一个环节沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素,它贯穿于绩效管理的各个环节中绩效管理意义对有限公司来说,绩效管理是增强战略执行力的一套方法,它将个人业绩、个人发展与有限公司目标有机结合,通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善有限公司业绩,并确保有限公司战略的执行和业务目标的实现对各级管理者来说,绩效管理能帮助其提高管理水平,减轻管理压力,通过建立自上而下、层层分解的目标体系,使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向,让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”,确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致对员工来说,绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩,并通过实施员工改善计划提升个人能力,从而帮助员工实现个人职业生涯发展绩效管理理念绩效管理理念员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作,管理者和员工共同致力于有限公司绩效的改进与提高有限公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升员工之间是有差异的,有限公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理体系是一个不断发展的体系,:绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。客观原则:绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现,切忌带入个人主观因素或武断猜想;所依据的事实必须与所承担的工作有关,工作者的非职务行为不能作为考评的依据。反馈原则:在绩效考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。责任自律原则:考核责任人必须在责任基础上自律,对考评结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果,并有权向隔级主管或有限公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。(以下简称委员会),领导绩效管理工作组成:董事长、总经理、主管人力资源的副总经理职责:负责提出有限公司长期战略目标和年度目标,明晰有限公司和各业务单元的战略重点和关键成功要素;提出年度绩效考核总体要求,组织召开绩效管理工作组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认;对年度考核结果及相应措施进行审批确认委员会下设绩效管理工作组,在委员会领导下全面组织开展有限公司绩效管理工作组长:主管人力资源副总经理组长职责:负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神;领导绩效管理工作组按期开展绩效考核工作;对绩效考核过程中出现的问题及时解决;向委员会汇报绩效考核结果成员:有限公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效管理专职人员常务工作机构:人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员),各部门相应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作人力资源部职责:提供绩效管理方法和操作技术上的支持;组织开展绩效管理操作培训,保障绩效管理制度和流程的实施,控制评估过程;负责对各部门负责人的绩效考核工作;负责收集整理各部门考核结果并统一备案;负责接受考核方面的申诉、投诉并进行处理;通过绩效管理不断完善有限公司薪酬分配、员工职业发展和培训等相关制度有限公司绩效管理牵头部门:有限公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理部门绩效管理部门职责:按期对考核指标提供数据支持,对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责,并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议第七条各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人,负责本部门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为:平台部门负责按照有限公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作,负责根据有限公司绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案;负责根据有限公司绩效管理制度和相关规则要求