世界优秀管理构架(中国电力).doc

衡量世界级优秀公司的标准、做法与业绩衡量标准与优秀表现一个企业要做好,依赖于一个好的企业家,但是企业要获得持续,却取决于一个好的制度系统与运营系统。这意味着企业家的创新精神与企业的“职业化(制度化)经营”,也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上,前者是对机会与变化的把握,而后者是集约化的精耕细作,是所谓的国际化规则与规范运营。中国进入WTO之后,许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕,但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到,WTO真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”--这种挑战才是致命的。国际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常基本的东西,比如WTO规则,比如职业道德,比如专业化的分工与规范的法人治理结构。而世界级水平的运营意味着,如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现,那么等待你的将是被市场竞争吞噬。所以对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说,我不怀疑他们身上企业家精神的世界级水平,对于他们来说真正的挑战是在制度与运营层面,他们首先需要搞懂:第一,一个世界级水平的企业的标志是什么?第二,世界优秀公司在这些方面是如何做的?第三,我们可以从这些世界级的标准或做法中学到什么?一,自行车模型:衡量世界级优秀企业运营水平的七大系统在企业经营中,创造性的东西并不像我们想象那么多,企业无论多大,基本的管理底线你是要过的,底线是基础,在底线之上才是创造。在持续增长的企业目标下,如果我们认真分析大多数世界级优秀公司的运营系统,会发现这一系统的“底线”可以用7类指标体系来描述:衡量优秀世界级企业运营业绩的七类指标与权重(以1000计算):1,领导能力(125分),2,战略规划(85分),3,顾客和市场重点(85分),4,信息及其分析(85分),5,人力资源重点(85分),6,流程管理(85分),7,运营业绩(450分)这七类指标的关系可以用“自行车模型”来表示:一,如何构建自行车--自行车的结构前轮是顾客/市场重点。车把代表着为企业确定方向的领导能力、战略规划后轮代表着为企业提供前进动力的人力资源。车架代表着将前轮和后轮连在一起的信息和分析。二,如何骑自行车――流程管理在自行车向着目标前行过程中,对行为的管理就是所谓的流程管理。流程管理之所以重要,是因为职能本身(尽管企业也不可缺少这些职能,如人力资源,如战略规划)并不为顾客创造价值,而对职能(任务)的关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品,当员工以“那是(不是)我的工作”来对待出现的问题时,顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品。流程管理的目的,就是针对这种弊病而提出的,目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值,而不是部门(职能)利益,这样流程运行效率更高或更为有效能够为顾客创造更多的价值。在世界级优秀企业中,几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造”,例如,1999年摩托罗拉确定的流程优化项目包括:战略规划和发展市场/产品系列规划供应链综合产品和交货支持比如IBM关注的流程主要集中在三个方面:一,对市场与顾客的理解与管理,其中的顾客管理主要包括顾客需求的确定,顾客价值的评估,消费趋势的监测,二,供应链管理与订单管理,对制造系统,其流程是计划-转化-推出-管理,而对服务型企业,其流程是计划-开发-推出-保证,三,设计产品与服务。流程优化或改造的另一个趋势是IT化,ERP系统就是目前流程管理中最重要的成果之一,比如IBM就已经将流程管理部门与IT部门合而为一。三,优胜劣汰――运营业绩科学的业绩考核系统是将公司各项战略目标、商业目标和个人目标整合为一体,以实现以顾客为中心的运营系统的一种工具。通过调整奖励与表彰制度,支持企业持续的发展,确保公司的全体员工能够公平地分享企业增长的成果,同时也使公司能够招聘和保留最好的员工以保持在市场中的竞争力。自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。这一系统发生作用的机理用系统的观点来说,了解顾客需要和需求是投入,在此基础上,公司决定总体战略,并通过领导能力确定公司的方向,界定使命、价值准则、产品和/或服务,确定业绩的衡量指标并且确立改进目标。一旦制订了措施和计划,公司为其人员(人力资源重点)、其顾客(顾客满意度和关系)及其主要工作过程(过程管理)设计制度和过程。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等内部成果,以及诸如顾客满意和重复经营或市场份额等外部结果(经营成果)。二,运营标杆:世界级优秀公司如何做的?自行车模型的结构非常清楚,第一部分是企业如何运营,包括六大部分:1,领导能力,2,战略规划,3,顾客和市场重点,4,信息及其分析,5,人力资源重点,6,流程管理,这六大部分内容集中在公司的具体做法和制度结构上,这些指标反映了经营企业的的系统方法。第二部