江苏小天鹅集团有限公司副总裁谈企业管理.pdf

企业稳健发展的科学管理江苏小天鹅集团有限公司副总裁徐源终的竞争优势不是来源于技术或经济规模,而是对用户的了解和相应的商业营利模式,以及保持这两者同步变化的能力如何让企业长寿,如何能让优秀企业克隆,赢在市场,败在管理组织再造,流程再造,规范管理,超越自我资产重组与文化重组,没有文化重组作保证的资产重组很难持续有一本书叫《增长的痛苦》,里面提到一个很重要的概念,即企业发展了,会带来很多痛苦。如何超越这种痛苦,化痛苦为动力?首先,要勇于超越自我,更新经营理念,不断增强企业内部的创新机制。越来越多的企业经营者已经感觉到本领的“饥荒”,为了争夺消费者的“眼球”,绞尽脑汁,专注于经营管理的研究,如饥似渴地学****经营管理知识,以发现新的增长点。但是,目前国内市场上关于经营管理实战的书籍大多是由国外翻译而来,许多内容与国内的实际情况相距甚远,往往远水救不了近火。国内一些营销类期刊时而也刊载些许生动案例,但也往往不能“克隆”,或市场环境条件发生了变化,或实情大不一样。可以这样说,要想随手拿来就能用的办法是很难找到的。同样用一种方法,可能人家能成功,而你却翻车覆辙。出路只有一条,就是创新。而要创新确实不易。创新的行动规范的持久的执行更为不易。加入WTO后国内外市场一体化,我们必须不断学****互相沟通,才能与世俱进§1、末日意识――市场竞争和企业文化一、市场经济的核心是什么?就是竞争1、竞争不可避免。在企业发展的初级阶段,市场空间较大,兴许稍微动一点小脑筋,找点小门道就能取得成功。但是,随着时间的推移,企业的矛盾与时共进,最大的问题是竞争不可避免.。办企业真是逆水行舟。竞争表现形式在于价格、款式、功能、服务,竞争的阶段由暴力转化为财富,进而转变为知识,最后通过管理来实现。当企业在质量、价格、售后服务等物质因素上费尽心血且数番轮回再难有大的突破时,一种非物质因素-―文化便引入了名牌竞争,而当产品一旦被注入了文化因素后,其身价就不仅仅是物质因素的总和,一旦竞争赋予了文化因素后,竞争则上了更高的平台。市场上严重短缺的是具有竞争力的生产方式和经营能力,而大量过剩的是无竞争力的大量生产方式和推销能力。危机在于前者正在威胁着后者。以洗衣机生产企业为例,计划经济时期,通过政府一度调控,由342家整顿到47家,而进入市场经济,兴办洗衣机厂又有回潮,仅在小天鹅方圆五百里内就是9家中外合资企业生产洗衣机。竞争的水平和力度远远超过上一个阶段。有人说,家电产品在中国产大于销,已无空间,其实,从世界发达国家水平比,人均达到35件,台湾达到15-20件,而大陆城市人均6件,说明家电产品还是有市场的,应该讲市场无限大。家电是这样,其他产品又何尝不是这样。2、与谁竞争?也许有人认为,当然是与对手竞争,错也!竞争是与时代竞争,是与自己竞争,而不是与同行竞争。竞争就是在同类产品之间,就是国有企业之间,就是国有企业与外资企业,或者与民营企业之间的竞争。这种竞争虽然没有硝烟,但是竞争白热化的广度和力度,旷世空前,残酷无比。战场上有俘虏,市场上没有俘虏。唐诗说得好,一将成名万骨枯。在竞争中往往不是被对手打倒,而是自己打倒自己。生死人手为天下笑的例子胜不枚举。据统计,五十年代《幸福》杂志500家最大公司中有近一半在九十年代已经消失,就计算机行业来说,每过18个月就要淘汰50%。在实践中小天鹅总结了自己的管理方式,这就是末日管理。"末日管理"是小天鹅在市场经济中,经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。3、"末日管理""末日管理"是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,都要理解竞争,时刻充满危机感,都要理解企业有末日,产品有末日,既不能把宏观的"不景气"作为自己搞不好的理由,也不要陶醉在一度的"卓越"里。因为我们的企业往往****惯在计划经济的温床里生存,似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应,而对稳步发展似乎感到难。其实,市场是有限的,又是无限的。一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的,但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了,也照样充满了危机感。小天鹅昨天的成功并不意味着今天的成功,企业最好的时候往往是最不好的开始。"末日"往往就是这样开始的。不少企业也是用这样辩证的"末日"理念形成了一种新的生产经营方式,形成良性循环,我们称之为面对市场的科学管理――"末日管理"新理念及其运作方式,也就是,以建立全球性"横向比较"的信息体系为手段,以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱,以强有力的人才开发机制为保证,从追求卓越到追求完美,企业危机意识已成为全体员工的共同意识,理念支配行动,使企业的生产经营活动始于市场,终于市场。"末日管理"在大自然中也不无道理,据说在野生动物园中,训养鹿又肥又胖,反而脆弱多病,一旦在园中介入一两条狼,鹿非但没有被消灭,反而越来越健壮,小天鹅员工的忧患意识