领袖素质 第二章 领袖的角色.doc

领袖素质第二章领袖的角色
第二章 领袖的角色
一、领袖的角色
13>. 高效能的领导的基础是彻底思考组织的使命是什么,然后清除明白地界定并建立起来。
缺乏愿景,就不能提供成员努力的意义。领袖要订定目标,排定优先顺序,而且要制定并维持目标。有执行力的领袖会将焦点集中於少数几项应优先执行的重点,让大家都能清楚掌握。专注於三到四个执行重点,才能让组织资源的运用获致最佳成效。一个领袖若是说:“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况,连他自己都分不清楚重点何在。
2. 领袖坚定一些原则并具体表现于行动中。
身为领袖就必须亲力主持检讨会议,不能缺席或摆出一副事不关己的态度。设定行动计划时,力求具体化、数字化、避免抽象、笼统。对组织运作积极投入的领袖,在视察各小组时,要能将各小组所面临的挑战浓缩成几项基本要点,靠掌握不同小组的少数几项基本要点,将整个组织管理得井然有序。
3. 领袖理清成员的职责。
每完成一次会议,写一封正式信函给相关小组的组长,摘要例举出他们同意改进的事项,而且将目标的重要性,截止日期,相关资料交代清楚。领袖除了制定明确的目标外,领袖还得在各方面力求简化。有执行力的领袖通常都言简意赅,说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰,只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简,好让别人容易了解、评估并且展开实际行动,所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。

4. 领袖常常进行双向沟通。
领袖不但要亲自宣布计划启动,还要提出明确的解释,说明这项方案对组织的重要性。要做到这一点,领袖不但得全盘了解方案的运作,还要确实知道它可以带来的好处。同样的,领袖得先了解执行时会面对到哪些问题,并和执行者讨论这些问题,而且要反复强调自己非常期望他们能够切实执行。除此以外,透过对话,成员可以学到如何从更具分析性的角度来思考组织的课题。
5. 领袖希望有强而有力的同事,他鼓励他们,支持他们,甚至以他们为傲。
领袖不会事必躬亲,对成员有信心,授权,让成员自由发挥和独立自主,必要时才给协助。另一方面,实地视察会让成员感到你是亲自交付给他任务。时常亲自视察各小组,和成员建立个人的情谊,也促进了成员前所未有的工作热忱与认同感,对团队的赞许与鼓励,很能激励成员的士气与工作热忱。
6. 领袖对组织成员进行激励和引导,把成员的个人需要与组织结合起来,以培养新的领袖。
身为领袖,一定累积了许多知识与经验,甚至是智慧。领袖最重要的任务之一,就是将这些功力传承给准备接班的下一代领袖。亲自造访各小组,能让你建立与成员之间的互动,藉由这些亲身接触,不但能培养你对组织状况具有直觉的感受力,也让你更清楚成员的能力。最有效的指点方法是先观察受教者的工作方式,再针对个人做出适切的指导。指导时应该以此人的工作表现为实例,指出何者为优,何者尚待改进。当领袖在集体会议的场合中,与大家讨论有关业务与组织的问题时,在场的每一个人都能够得到收获。集合众人智慧来辩论具有挑战性的议题,彻底探讨正反两方的见解,最后得到一项最合理的结论,这种经验可以让个人与团体的能力都获得提升,当然讨论时要以真诚互信为前提。发问的艺术传授经验的首要技巧,提出一针见血的问题,能迫使受教者去思考、反省与发现关键所在。
例子:
2OOO年8月,某家在其产业中居於全球第一的连锁业者任命了一位新的执行长。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。他采取了三个步骤,将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管,向他们解释预定的目标,同时讨论相关的执行问题-如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后,他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人,展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况,简要地解说销售量增加的状况及原因;哪些因素会影响成本结构;以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标,并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前,每一个人都已经有一项九十天的行动方案,对后续追踪也达成明确的共识。最后,他再一次主导类似的两天训练会议,这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到2OO1年12月为止,这家连锁业不仅毛利率大副提升,股价也涨了一倍。
二、领导与管理的分别
在一个组织中,管理是绝不可缺少的一环。它主要任务是确保每个单位能顺利操作。然而,身为佛学会的领袖,我们不仅要懂得如何管理组织,也需要有领导的技巧。因此,我们须了解领导与管理的关系。
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项目
管理者
领导者
角色
Role
管理员Position
负责某项工作使其顺利进行。
职权 Legitimate Power
管理者主要是运用运用强制性和制约力,对工作实施具体的计划,组织和控制。
开拓者 Path Finder