OD组织发展学习之旅21：OD组织发展与组织设计.pptx

OD组织发展学****之旅21:[M].复旦大学出版社,,以及达成组织目标的效率决定了企业的发展速度,最终决定了企业生存的价值。组织发展组织设计组织发展乃是一种(1)计划性的,(2)组织全面性的,和(3)由高阶层所发动的努力,透过(4)行为科学知识的运用,有计划的干预组织程序,以(5)增进组织的效能与健全。(RichardBeckhard,anizationDevelopment:"aneffort(1)planned,(anization-wide,(3)managedfromthetop,to(4)anizationeffectivenessandhealththrough(5)anization's'processes',usingbehavioural-scienceknowledge"Beckhard,R.,1969,:》》?》》回答企业的两个基本问题——Wheredoyouwanttogo?Howdoyouwanttogothere?实现企业自身所定义的价值创造。明茨伯格的企业战略5Ps理论Perspective观念Plan计划Ploy计策Pattern模式Position定位有意识的领导达到竞争目的重在行动适应外部条件思维产物、,下属各部门根据实际情况将战略具体化,形成系统方案。自下而上各下属部门要积极提交战略方案,高层管理人员加以协调和平衡,进行必要修改并确认。上下结合通过上下各级管理人员沟通和协商,最高管理层和下属各部门共同参与战略制定。战略小组企业负责人和其他与问题关系密切的人员组成战略制定小组,共同处理所面临的问题。思考:各有什么优缺点实际上,企业战略的形成过程复杂多样。有的是企业领导人的理想和意志的具体体现;有的是战略规划部门提出;有的是具有较大自主权的下属单位通过探索和事业的扩大,从而改变了企业的战略。:变革容易吗个人层面》》心理和行为的惯性经济上的原因心理上的抵制技术变革后被解雇。因职务改变而降薪。增加劳动强度但收入不变。职业认同。隐讳的不安全感。依赖性。当高级管理人员将实施新技术看做是生产力提高的原因时,实际操作人员可能更关心的是这些机器将会怎样影响他们的工作常规,而不是公司的利润。组织层面》》组织结构资源的限制社会因素的抵制既定利益团体“利害关系群体”(Burgoyne,1994)一个高级管理团队可能会因为他们的执行权力受到削弱而反对分散决策权的组织变革活动。(技术优势)思科(并购)惠普(客户业务)战略发动:宣传工作,提高员工认同度,调动积极性战略准备:制定具体可操作的实施计划战略影响因素:领导风格、组织结构、企业文化、资源分配战略调整:随环境变化及时作出相应调整,动态管理战略战略意图和利益相关性总目标、时间进度分解、,是在目标条件下形成的人的有序集合。??,在工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。环境技术规模文化目标与战略结构性维度规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率关联性维度组织结构设计的维度>>?、构设、创新或再造,以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。