卓越绩效管理资料.docx

卓越绩效管理我们看到企业有很多绩效不佳的原因。一个是企业文化不健康。每个公司都会讲: 我们非常重视人才”。但是,你看公司实际上的运作,就会发现,公司里面的文化不是这么回事。尤其是参加一些会议,讲话最多的, 声音比较大的,都是那些职位比较高的人,底下的员工基本上在旁边唯唯诺诺,这不是好的企业文化。一个有思想、 有抱负的真正的人才,不愿意在这样的一个环境中工作。另外的一种情况就是绩效制度不良。 我们看了很多在业界来讲是很好的公司, 可是你去看他们的绩效管理制度,员工在公司三年,不知道他的等级是什么,是甲是乙还是丙, 没有人告诉他。对公司里面的绩效管理制度, 怎么运作不了解。在评估的过程中,也没有让员工参与。很严重的一个问题,包括宏基在内,就是绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。也许乙等的比甲等的拿的还要多,按照这样,这个考级制度还不如没有。结果,等级低的人,反而加薪加的高。这种黑箱作业,欠缺沟通,是非常大的一个问题。高绩效公司如何运作我们来看看高绩效的公司, 它有一些共同的特性。这是我这几年观察了一些公司, 所做的总结。第一,一定要有一个远景规划,就是我们希望五年、十年、二十年后,把这个公司变成一个什么样的公司,我们的目标是什么。另外,绩效的衡量目标一定要从上而下,而且,需要跟流程制度配合在一起。目标的确定, 一般来讲是很高的,从远景怎样变成任务,变成现实,这需要非常紧密地结合起来。第二,员工非常重视的一点就是工作反馈。我今天在一个地方做, 哪怕我做得不好,也希望你告诉我,但不要忽视员工的存在,如果做了三个月,都没人对他的工作能力做出评价,对于一个员工来讲,他会觉得不受重视,这是他的基本权利,主管不能够忽视这一点。第三,员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。越明确的目标,出来的效果越好。过程一定要公正、合理。公开很重要,不能够黑箱作业。把员工的优点、缺点很明确地告诉他,到年底,要做考级,员工自己先打自己的考级。这样出来的结果,是应该比较公正、合理的。另外,员工一定要得到及时的回馈,一定要和员工谈,他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后,至U时候你做不出来,你不能怪你的主管,你要负责任的。我们直接跟加薪、升迁挂钩,我们后期又把这些制度做了一些改善。 一定要谈未来的发展,把员工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。 这样员工就感觉,我在整个公司里有希望, 因为只要我做得好,就会反映在我未来的生涯规划里面。 同时,为员工所规划的未来还必须跟公司的接班人计划接轨。绩效考核制度应把主观因素降低到最低限度,因为绩效评估制度到现在为止没有标准,完全看老板的喜恶,所以最好用各种不同的方式。卓越绩效是企业管理的核心目标和导引企业的永续发展,必然要紧随生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运做机制,以明晰企业各项业务的工作方向和目标,引领并敦促员工的行为符合企业的战略准则。从海尔的组织结构重组、营销渠道整合,到诺基亚的业务战略转型,无一不印证了“变”是企业永续发展最根本的保证。管理变革是企业永续发展的主题,而绩效管理再造是企业管理变革的核心,只有高质量的绩效管理再造,才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运做机制,从而使企业在一个全新的平台上获得超强的竞争优势和长足发展。绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容,它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。