普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力.doc

普拉哈拉德和哈默:公司的核心竞争力
凯捷常用以下战略三角为企业进行战略规划。凯捷认为完整的公司战略应包括集团战略、业务战略及相应的战略支撑体系
企业战略
业务战略
使命3>.愿景
业务组合管控模式
战略支撑体系
阐述企业为什么而存在并发展,以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图
基于对未来发展方向的判断和论断,总结企业的战略规划
确定企业的业务组合,增长阶梯及实现路径,明确管控原则
价值观
为总体战略的实施建立完善的管理支撑体系
各业务具体业务规划,关键成功要素,核心能力和增长阶梯
增长阶梯
实现路径
房地产开发物业持有经营房地产金融
人力资源
治理结构
组织结构
战略计划
运营系统
在战略规划阶段,凯捷采取分析——评估——规划的程序对客户进行从外到内的审视后进行有针对性的规划
内部资源评估
战略规划
外部机会分析
首先要通过对房地产行业动态、经济条件、客户和竞争对手的分析,了解行业发展趋势,挖掘和认识可能的业务机会
法规
市场进入限制
环境
规定/开放
技术
生产
产品
信息/通讯
宏观经济
国内生产总值
外汇汇率
行业动态
竞争范围
成熟状况/生命周期
影响经济/市场增长/利润水平的因素
竞争程度
财务/市场运作
同行经营状况
竞争地位/价值取向
竞争优势的战略杠杆/核心能力
行业价值链
供应,生产及客户动态
毛利及成本结构
供求关系
产品/市场利润率
客户情况
消费行为
渠道结构
客户
D
S
经济
竞争
PD
Dmd Gen
Dmd Fulf
Ent Mgmt
公司
Stock Price
Time
理念
策略
业务实力
资源能力
通过行业市场数据的分析归纳,找到不同业务领域中具有较高吸引力的候选目标业务
行业发展空间
增长速度
慢
快
低
高
个人宽
带上网
新业务市场前景比较图
企业
专线
企业宽
带上网
**有线没有语音业务牌照,不能开通语音业务
互动
电视
VOD
数字
电视
VOIP
可视
电话
电视
会议
扩展业务受国家意识形态管制,节目源有限,市场发展缓慢,不具吸引力
宽带将替代拨号成为最主要的数据业务接入方式,市场前景广阔
宽带接入快速增长,今年上半年中国电信用户数较去年底增长100%
仅政府等少数机构使用,市场容量及发展空间低,发展速度慢,不具吸引力
增值业务中的数据业务
扩展业务
增值业务中的语音业务
从产品/服务、地域、客户三个角度对各候选业务进行研究
应选择哪些产品/服务?
各业务的地域分布应是?
不同地域未来发展中的潜力展望
如何整合现有资源,从而最有效地驾驭最有价值的市场
如何就各业务将目标客户群进行细分,从而有针对地提供服务?
客户群对公司增值的吸引力有多大?
产品/服务
地域
客户
房地产及相关业务
基于对房地产各相关业务的了解,进一步明确各业务的关键成功要素是外部机会分析的重要环节
确定取得新成功的必备条件
评估各项必备条件的特点
定义并发现“竞争力”
给各项竞争力排序
审核
设计实施方案
各业务中具有不同“专长”的核心小组与各个层面和职能部门进行讨论
核心小组根据不同情况给竞争力排序
核心小组
对所定义的“核心竞争力”的关键性,效益及特殊性进行严格的外部审核
进行最后一轮内部讨论审核
“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的,而且是深深潜存于组织内部的一种能力;这种能力不会因为当前的产品或行业变化而变化
在外部行业分析的基础上,对集团的内部资源能力进行全面的评估
业务资源评估
管理资源评估
价值评估
评估业务在行业中的地位(市场,供应商、客户等)
公司子业务在价值链中的位置及其可能的拓展方向判断
内部资源评估
评估集团的产业组织方式
评估集团的管控能力
对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析
业务资源能力的评估,可以从产业链出发,对集团在产业链各个业务环节上所掌握的资源能力进行评估
物业管理
物业持有
物业经营
房产开发
地产开发
房地产金融
中介服务(评估、经纪、定制等)
举例:房地产开发能力评估示意图
物业管理
销售
营销
建筑
设计
前期策划
存在的主要问题
成功因素
根据组织成长历程进行阶段组织结构分析,评估集团现有产业组织方式和管控模式,帮助得到在转型过程不同发展时期的组织模式
起步期
增长期
成熟期
衰退期
下一周期/复兴
初级组织,以个人能力为主导;组织以分散的职能有关
权力分散,以事业部为主导
整合资源,以矩阵为主导