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浅谈企业内部控制
郑百文
“郑百文”的警示
一)“郑百文”的光辉历史
郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站(成立于1986年)
1、1988年12月,在全国同行业率先进行股份制改造,发行社会公众优
先股2万股(1992年12月增发法人股31758万股,公众股4649万股,
1996年4月作为历史遗留问题股上市),成为全国商业批发行业的龙头
2、1996年4月在上海证交所上市,上市申请文件称:1986年至1996年,
销售收入增45倍,利润增长36倍;1996年销售收入41亿,名列全国同行
3、1997年,主营规模和资产收益率在所有商业上市公司中排第
二)神话的破灭
1、(96年每股收益为037,净资产收益率1588%;
97年每股收益0448,净资产收益率1997%;98年8月中报每股收益075元),净资
%股票交易实行特别处理。郑州会计师事务所出具了无法表示意见
的审计报告
2、,两创沪深股市之最。(99年8月中报每股收益27元,每股净
),
转给中国信达资产管理公司
3,2000年4月其公告称“本公司1999年底总资产14亿,,每股收益
,(天健会计师事务所出具了拒绝表示意见的审计报
告)”,资产负债率高达15914%。2000年8月,公司公告停牌重组
如今其有效资产不足6亿,而亏损超过5亿。2001年3月5日停牌,上证所公告称郑百
文12个月的宽限期从3月27日始,2001年必须盈利,否则被终止上市
(三)郑百文内控失败分析二
1、控制环境失败
1)法人治理结构极不完善
%,前10大股东持股仅
26%,第一大股股东将股权划归与郑百文经管(放弃监督权)。上市
暮集的资金2亿多拆借,挪用结果至今未还,1998年用配股的亿元
投资建设营销网络。监事会,股东会没有一点异议
2)管理理念混乱
1998年公司年报也承认:重经营,轻管理;重商品销售,轻战略经
营;重资本经营,轻金融风险防范;重网络硬件建设,轻网络软件完
善;重人才引进,轻人员监管和培训
3)经营方针失误
郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司。1998年家电分公司销售由上
,43亿。公司管理层曾四处批发其“大转盘”理论
由河南省建行出面承兑,向四川长虹出具银行承兑汇票(1997年,建行
承兑总额突破50亿),郑百文买断长虹的电视产品,并下游批发商赊销。
郑百文认为,商业银行的信誉、生产商的信誉和销售商的信誉加在一起
就是中国市场经济的基本框架,大生产、大市场、大流通,这种工、贸
银的结合模式,是“一石三鸟”。完全没有考虑风险,直至信用关系解体,
公司陷入困境。
4)决策随意一
1992年以680万元参股郑州中意鞋业公司,但始终未生产。后又不一
经可行性论证,投巨资设40多个分公司。1998年,在财务紧张的情
况下,又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂,仅

5)人事管理不当
为刺激职工,以销售为指标,完成指标者封为副总,可以自配小车
结果各网点不惜购销价倒挂,商品大量高进低出,留下4亿多未收帐
款至今未收回。但任职几年的分公司经理,却开上了宝马,住上了豪
2、风险意识薄弱
1)盲目扩张
郑百文在上市时资产负债率已达68,9%,%,1998年仍用配股的资金在
全国建立了12家配售中心,支出达27亿。收入反而自1997年的704亿下降到1998年的
,%,%。此外,郑百文配股所蓦
资金主要用于:⑩收购郑州灯泡厂;⑨兼并郑州市化工厂;⑨组建电光源公司;⑨组建安阳
郑州百文有限公司;⑤组建风扇制作公司。
2)信用销售
郑百文高速发展的动力及最后陷入因境都是与长虹、建行的三角信用关系。在此关系下,
厂商将销售风险转给郑百文。1998年春节过后,建行郑州分行发现郑百文的承兑汇款已形
成巨额债杈收回有一定难度,于是开始停止发放新的汇票。198年,长虹的降价及放弃单
纯依靠批发商经销,最终造成购销价倒挂。。1999年6月30日
,其他应收帐为2697359万元
3、信息系统失真
1)会计处理不规范
98年按03%