案例分析七 案情分析 原因分析.ppt

案例分析（七）
案情分析 原因分析 启示
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案情分析
１．1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
２．1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
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案情分析
３．1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向新世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
４．项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。
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案情分析
5．第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。
6．第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
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案情分析
7．实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。
8．实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。
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案情分析
9．由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。
10．方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。
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原因分析
１．过高地估计战略变化带来的绩效、过低地估计可能出现的问题。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。这样的结果出乎了人们的意料，对战略变革既然而然就有了怀疑。
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原因分析
２．忽视战略控制，战略实施模式不当。并没有采用渐进的方式，而是采用一步到位的做法。改革是职权利重新调整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受损的，这样就会招致许多人的反对和抵抗。
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启示
１．中国咨询市场的成熟度问题。点子热之后是策划，现在成咨询了。很多企业要求“咨询一到，立马见效”，仍然憧憬那种被极端放大的点子功效。这种心态与要求，说明市场仍在浮躁之中。而咨询强调的是持续经营与发展，这正好与企业的期望相背离，那么在这种情况下咨询业主们会遇到什么，就是不信而喻的事了。
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启示
2．市场在逼良为娼。一些咨询公司要生存便不能挺直腰杆，理直气壮地对客户说“不”。接受咨询的企业要的是现实效果，甚至是短期行为，所以咨询公司不得不委身俯就，在咨询行为上就不能真切地了解事实，找寻规律，而只能迎合客户的浅薄要求。
3．大牌咨询公司店大欺客。咨询者凭借自己的威名，强行推销自己的方案，甚至要捏住客户的鼻子灌药水。
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