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ibm 案例分析
篇一： ibm 案例分析】
ibm 创新案例分析散文吧 >>ibm 创新案例分析 5 年的转型之路，成 功构架 ibm 的全球整合企业模式，由 2007 年科技百强榜单的第 27 位上升至今年的 13 位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许 能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉 thinkpad 的 ibm 似乎显得格格不入，然而 ibm 并非与此背道而驰，而是另一种 创新的开始。
ibm大中华区首席执行总裁钱大群接受媒体采访时说： “i产业中有
两种发展路线，一种以大众商品化为主，通过在消费端不断发掘新 的利润区域来发展： ibm 属于另一种，走高价值路线，在软、硬件 和服务领域为客户提供高价值的产品和解决方案。这就意味着 ibm 的发展战略是软、硬件和服务三驾马车并举。 ”
事实证明， ibm 的“退居幕后 ”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹， 反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由 2007 年科 技百强榜单的第 27 位上升至今年的 13 位。而在统计范围内的各项 数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
营业收入达到 988 亿美元，增加了 8%;毛利率连续 4 年增长，达到 了 %; 税前利润率达到了 % ，两者都创造了十多年以来的最 高水平。每股收益增长 18% ，达到 美元， 2007 年4季度实现 了连续第 20 个季度的每股收益增长 （按年 ）。营运净现金 （不包括全球 融资部应收账款的变化 ）为 174 亿美元，比 2006 年增加了 21 亿美元。
钱大群说： “这一串数字证明，将业务重点放在更高价值的产品上可 以带来积极的影响。 ”
五年嫁娶看 ibm 转型之路 当国内不仅科技企业甚至是囊括所有行业的民营企业还在为现金寒 流而眉头深锁时，
ibm 在 2007 年末帐上的现金已经达到了 161 亿美 元。
ibm 有自己的 “五年计划 ”，而过去这五年是庞大的蓝色巨人转身的 五年， 161 亿美元的帐上现金仅仅是转身后的成绩单中的一部分。
尽管 thinkpad 的“出嫁 ”让一些粉丝心疼，但是显然 ibm 并不以为然： 在上世纪 90 年代， ibm 业务主要基于交易，营业收入中的 3/4 来自 所谓的产品销售， 1/4 的业务来自集成程度更高的长期合同。
但是钱大群说： “今天，一半以上的 ibm 业务基于后者。 ”随着 pc 、 硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，在过去 5 年中，
ibm 进行了超过 60 次收购，以及向更高价值服务合同的转变。
收购和经营模式的转变向来要附上很高的成本，但是从长远的效果 来看，这些行动为 ibm 带来了更高的利润率，毛利率从 % 上升 至 2007 年底的 % 。
在这一过程中， ibm 重新组合了自己的业务，目前软件业务已经占 公司税前收入的 40% ，服务占到 37% ，硬件和全球融资占 23%。仅 在三年之前，软件和服务在公司的获利指数 (pti) 中所占的比例还均为 35%。
从 ibm 五年来的 “娶嫁 ”过程中我们能够发现一些端倪：卖掉硬件， 收购软件及服务咨询提供商。
这一切都是为了成为全球整合企业做准备， ibm 大中华区首席执行 总裁钱大群说： “在全球化演进、发展的百余年历程中， ibm 顺应时 代变化趋势，几度沉浮转型，经历了国际公司和跨国企业阶段，如 今正在迈向 ‘全球整合企业 '。 ”
之所以要提出这一企业模型，钱大群为我们做了个形象的比喻：在 2006 年，全球生产晶体管的数量已经超过了生产大米的数量，而且 价格比大米还要便宜。按照这个速度，到 2010 年为止，地球上的每 个人将生产出十亿个晶体管，而其中超过一半将用于消费类电子领 域中。
诸如像 rfid 电子标签等新兴技术将日趋成熟，并渗入物流、制造、 销售等环节，最终在消费者手中应用。在全球化的环境下，互联网 和信息技术已经改变了我们的生产和生活方式。
这就逼迫着厂商们要在瞬息万变的环境中疯狂的推陈出新，如何做 到最快速、最高效地解决这个问题 ?ibm 觉得全球整合企业模式是解 决这个问题的方法之一：它可以在生产、分销和劳力配置等方面采 用完全不同的方法 : 把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家 ; 把生 产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区 ; 财 务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。
在进行全球整合之后， ibm 全球采购中心从过去的 300 个缩减到现 在的 3 个，在过去的几年中为 ibm 节约了 250 多亿美元的成本 （每年 节省 75 亿美元