雇佣“脑和心管理”,而非“手和脚”.doc

雇佣“脑和心管理”, 而非“手和脚”彼得· 杜拉克这样说过: “ 历史学家从长期的观点来看我们的时代, 他们所看到的最重要的事件似乎不是技术, 不是互联网, 也不是电子商务。那是人类历史发生的前所未有的变化, 这是历史上第一次, 人们可以做出自己的选择, 而且是越来越多的人可以做出选择。这是第一次, 他们不得不自我管理。”“ 而社会完全没有对此做好准备” 。“ 选择” 与“ 被选择” 对员工、对企业、对社会影响是如此之大, 所有个体, 尤其是领导者需要重新审视自己的思维和行为: 当员工已进入“ 选择” 时代,用“ 脑和心” 来对待自己和对待环境时, 领导者是否仍停留在“ 被选择” 时代, 仍偏执地选择雇佣员工的“ 手和脚” ? 如何看待“ 人” 当我们把员工视作只有手和脚的“ 物” 时,领导者倾向以严格的掌控来对待他们,在这种环境里,员工失去了自由,员工作为“ 人” 已经被异化成了“ 物” , 那种与《摩登时代》中卓别林所演角色毫无区别的快速移动“ 部件” ,员工只能机械被动地服从。一位 GE 中年家电工人曾总结了企业领导思路转变的意义: “25 年来, 你们为我的体力劳动支付工资。而实际上, 你们本来还可以拥有我的大脑, 而且不用支付任何工钱。” 在某公司, 曾有一群行将退休的老员工在退休大会上对总经理说: “ 你知道这么多年我们是怎么工作的吗?我们每天来上班, 在门口传达室将自己的脑袋从肩膀上卸下来, 然后带着手和脚去岗位, 下班时再从传达室将脑袋装上自己的肩膀, 然后回家。几十年来, 公司雇佣的只是我们的手和脚,从来没有雇佣我们的脑和心。” 这种比喻让人不寒而栗, 又切中要害。有多少企业的领导经年累月地目睹着这样的事却无动于衷,同时却又抱怨员工的投入不够、绩效不高。员工不是仅仅拥有“ 手和脚” ,更不是“ 物” ,而是拥有身体、情感、心智、心灵的完整的人,他会做出选择, 会做出自己愿意在多大程度上献身工作的选择—— 是自愿地服从,还是恶意地服从?是反叛地离开,还是快乐的合作、衷心的贡献?这种决定, 不管有意识还是下意识, 依赖于他们觉得自己受到怎样的对待。当一家以鼓励思考和创新的公司员工正双脚高搁在办公桌上、面对天花板若有所思的时候, “ 谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而思考却正是他的本分。他既然是在思考, 他就是在工作。” (彼得· 杜拉克语)。谁能控制他的思考?谁能控制他的“ 脑和心” ?因此,领导者要学会包容员工“ 手和脚” 赋闲的工作状态,并学会欣赏员工“ 脑和心” 不为人所见的工作状态。当然员工也要以绩效和成就证明自己的工作。很少有一种关系像人与工作的关系这样,必须整个人投入;人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源,我们必须把工作中的人力当“ 人” 来看待, 必须重视“ 人性面” ,即人是有道德感和社会性的动物! 如何看待“ 利” ? IBM 、 GE、西南航空等持续发展的企业, 无不是将大量的资源和情感投入到员工心智的提升和员工心灵的沟通。一方面, 员工通过大量的岗位技能培训、通用管理培训、导师制度、内部转岗等提升和拓展能力; 另一方面, 公司通过多方面的细致关怀帮助员工找到心灵的归属。 IBM 甚至动用专机将培训中突然患病的学员运送到中心医院救治; GE 对优秀员工“ 一定热爱他们、拥抱他们、亲吻他们,而不要失去他们” (杰克。韦尔奇语);西南航空公司很在乎员工的家庭, 对生命的降临和逝去都会有所表示, 通过对个人悲苦的慰问和对成功的庆祝, 西南航空将组织带进了个人的生活领域, 也把个人生活带进了组织的运行,组织和个人成为命运共同体。这些对心灵的关注对这些伟大公司的帮助是显而易见的,而道理也很好理解。那为什么还有那么多企业只愿雇佣“ 手和脚” 呢? 究竟将“ 人” 当作“ 物” ,还是将“ 人” 当作“ 人” , 折射出企