银行营业网点人力资源配置意见1.docx

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营业网点人力资源配置意见
第一部分

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营业网点人力资源配置意见
第一章 总则
一、总体要求
按照优化网点流程的要求， 明确营业网点的功能定位， 通过标准化规范化的职位设置和
人员配置，支持网点功能实现，提升营业网点贡献率，促进营业网点做大做强。
二、基本原则
（一） 以网点分类管理为依托， 以绩效优先为导向， 对辖内营业网点设置标准化规范化
的人力资源配置模型。以量化管理为手段，实现对辖内营业网点人力资源配置的动态调整；
通过数量模型的建立及使用， 实现同一区域内营业网点的人员配置标准、 动态调整方向及激
励约束考核的 " 三统一 " 。
（二） 设置营销和销售标准，充实配置专业化销售人员。 支持营业网点由交易操作向销
售服务和全功能转型， 设置营销和销售能力标准， 充实专业化销售人员和大堂管理人员， 提
高营业网点销售人员和销售时间占比。
（三）结合网点分类结果，按需超前配置人员。根据绩效考核结果和战略投入方向，对
有发展潜力的网点实施按需超前配置人员。 通过人力资源的超前投入与配置， 充分发挥网点
销售功能，促进网点转型。
（四） 强化营业网点专业序列队伍建设。 立足营业网点特性， 完善以专业序列为核心的
人才分类培养机制， 推进专业序列向营业网点延伸。 统一绩效评价标准， 明确薪酬等级与价
值贡献、准入退出的匹配关系，拓宽网点员工的发展通道。
（五） 加强投入产出分析和后评价机制， 动态调整人力资源配置。 引导营业网点提升利
润贡献， 加强人力资源的投入产出分析并进行动态评价和调整； 对在一定绩效期限内未能按
计划实现预定产出目标的网点，将对网点人员乃至网点本身提出调整要求。
第二章 定位
三、营业网点的功能定位
营业网点在我行整体规划中主要包括四项功能：营销功能（面向客户） 、销售功能（面
向产品）、运营服务功能、渠道布局功能。
（一）客户营销功能：由网点正职、营销类的网点副职、网点客户经理、账户经理、理
财经理、 大堂经理等营销队伍承担营销职责。 营销队伍的专业培养由公司、 个金两大板块板
块分别牵头负责。 （关于谁负责培养，我认为不是配置意见的内容，如果要写，也不合适在
网点的功能定位中讲）
（二）产品销售功能：由网点柜面（包括开放式和封闭式） 、销售队伍、管理人员在内的网点所有人员在各有侧重的前提下，承担网点销售的职责。
（三）运营服务功能：由负责网点运营服务的柜员、派驻业务经理承担该项职责。运营服务人员的专业培养由运营板块牵头负责。
（四）渠道布局功能：营业网点作为综合性渠道的一部分，应与自助设备渠道、电子渠
道、营销队伍等资源一并统筹使用； 同时，营业网点作为所在区域内的一个综合性窗口，必
须起到所在区域的客户关系维护、产品销售、运营服务的职能。
第三章 人员
四、营业网点职位设置和人力资源配置模型
根据营业网点的功能定位， 结合目前我行营业网点业务规模差异较大的