华为IPD流程指南第3.0版.docx

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华为已经开始了业务变革的旅程。华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过 一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。 华为的选择是集成产品开 发（IPD）流程。千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着 IPD
之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧 的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过，只要走了，所有的旅行都能使 人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了 IPD之旅的IPD流程版。我们已经取得了不小的成绩，但是仍 有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。我们 已经学了不少，但是学无止境。在IPD之旅的前进道路上， 我们必须时刻注意前方的道 路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。要想使 IPD之旅获得成功，我们要 继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力，平和地说服我们身边对 IPD
有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。下面提 供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念， 重点关注相应的领
域，保持成功的势头：
疑虑：IPD不够灵活。事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡方 法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际 上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动， 而是可以、也应该根据项目的实际情况
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对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过，对 IPD无
限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要实 现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来 前进的过程中，不要依然留恋过去。 如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按
照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司 都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的 疑虑。华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。 如果华为的产品开发周期比竞争 对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好， 怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际 市场呢
疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。 事实：必须是速度与质量相结合。我
们不能因为速度的原因而牺牲质量。华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售 机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨 进客户的门槛，向客户表示华为可以提供他们所需的产品， 然后承诺大量的资源来排除 产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。 这是以销售和研发为业务模型 的公司的行为，华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。 IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速度， 而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。
疑虑：IPD影响决策的速度。 事实：重量级团队（IPMTf PDT加快了决策的速度
但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任， 而且所有决策
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团队的成员在做决策时都必须与会。华为领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策， 如此多次反复吗华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队， 向部队下达相互矛盾
的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗要想加快决策速度， 很重要的一
点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权 PDT功能领域以
及IPMT&自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。
疑虑：重量级团队削弱了功能部门的影响力。事实：功能部门在 IPD的执行与决策 中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己 的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能 不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。
扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在 IPD中扮演着非
常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身 优秀的 强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用， 如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向 PD不口IPMT故出并履行承
诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，