短期治理必须从长计议——郭士纳拯救ibm公司的启发.doc

短期治理必须从长计议——郭士纳拯救ibm公司的启发.doc短期治理必须从长计议——郭士纳拯救IBM公司的启发
IBM戏剧性的变化
从20世纪80年代末到90年代初期，IEM陷入了有史以来最深沉的 危机之中。多年的成功带来的过分满足与傲慢、桌面个人电脑的到来 几乎打垮了在IT业称霸一时的蓝色巨人。截止到1991年，IEM的市 场份额从6年前的30%急剧降到19%；市值下滑到只剩180亿美元。
1991年尽管公司有647亿美金的收入，但亏损了 5. 98亿美元；1992 年，净亏损达68亿美元；从1990年到1993年累积亏损168亿美元, 股票狂跌至每股40美元。
然而在郭士纳接管IBM的8年之后，IEM的年收入增至870亿美元。 即使在科技股“跌跌”不休的2001年，数据库巨头Oracle股价跌了 60%,服务器之王Sun跌了 77%,存储设备领头羊EMC跌了 81%,而 LBM却独步青云，傲视群雄，股价仍然高达每股121美元。
郭士纳临危受命
所有的人，包括IEM自己的管理层都认为主机时代已经过去了。郭士 纳的前任埃克斯曾想将IBM大卸13块，想用游击队的战术来一个化 整为零、分散突围，结果却没有让人看到一丝希望，谁也不愿意在此 时担负起拯救IBM的使命。
IBM董事会经过系统的分析和衡量，决定由郭士纳来替代IBM的现任 总裁埃克斯。他的到来标志着IBM第一次选择一个外来人领导这一公 司。加入IEM之前，这位被誉为“超级公司转型的艺术大师”的郭士 纳曾任RJR食品烟草的主席和总裁达4年之久，在其执政期间，他就 早已以善于扭亏增盈而闻名。对于IEM的前途，华尔街著名的分析家 认为郭士纳最好的策略就是简单的执行分解IBM的计划，然后分块卖
掉，除此之外，别无选择。1993年4月1日，凭借自己的勇气和勇 于冒险的精神，郭士纳从埃克斯手中接过IEM权力之柄，担任董事长 兼 CEO。
短期治理：8个月扭亏为盈
上任伊始，为了迅速扭转亏损的局面，一向“雷厉风行”的郭士纳对 IBM进行了大刀阔斧的治理。
步骤一，舍弃不良业务。
郭士纳把自己看作一个外来者，以一种全新的、发展底线的方式来检 查IBM每一个隐蔽的环节和漏洞。他以一种硬性的方式来考察业务的 表现，关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司，以建造现金 储备以保证IBM的正常运行。
步骤二，消减业务成本。
与此同时，郭士纳还发现公司亏损的又一诱因一成本居高不下。依据 同行业竞争对手在相应业务上的支出，他设定了公司该业务的成本， 使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发 和其它一切不与产品相关的支出-此项举措使公司年度支出从270亿 美元降到240亿美元，很大程度上增加了公司利润。
步骤三，大幅裁员。
多年来的成功和“长期不裁员”的政策不仅使IEM养成自我满足的 傲慢作风，也给IEM带来了庞大、臃肿的组织机构。这一现象在公司 业绩好时，并不会给公司带来多少损害，但当公司销售减少时，人员 成本居高不下，也致使公司的收入下降。于是，上任两个月后，郭士
纳宣布裁员35000员工，同也为IEM长久以来的从不裁员的政策划上 了句号。
步骤四，消减红利。
在着手内部节流的同时，他还消减股东红利。他公开向股民表明，目 前大家一直信赖的IBM正在处于前所未有的困难期，他希望与股民一 起努力使IEM尽快摆脱困境