格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）.doc

格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)
2010/3/23
*
谁是真正的屠夫?
价格屠夫—格兰仕
Company Logo
提纲
格兰仕的发展历程
1
价格战略
2
低成本为王
3
问题分析
4
*
11>.格兰仕的发展历程
至2008年,格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军,占有全球50%以上市场份额。
1978
1992
1998
2008
1992年,改名为格兰仕,从日本东芝引进生产线,转产微波炉。
1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
1978年,梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家,后搞纺织,成为镇办的羽绒制品厂,。
*

(1)创业阶段
(2)集中一点的产业转型阶段
(3)多元化与国际化阶段
*

格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因:
第一,中国微波炉市场处在发育的初期,与发达国家相比差距很大,因此其市场前景看好,市场潜力很大。
第二,微波炉生产企业并不多,且规模大多在10万台以下,市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三,外国品牌的产品在市场上居主导地位,但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小,因此,微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四,格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地,元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五,微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
*

(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”
(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
(3)格兰仕价格战回顾
(4)格兰仕价格战策略
(5)格兰仕价格战的得与失
*
(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
联想集团
1997 年联想发动了价格战,将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年,康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。
价格战是华为的攻划利器
1997年,某矿务局全网改造投标,华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后,华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。
神舟电脑便宜两成收获十成
名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”,跃升至中国家用电脑的前五强。
*
(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
本土企业在生产要素上都处于弱势
企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业
产业结构的轻型化和产品的同质化
以老板个人为中心的粗放管理
对精细化正规战法不熟悉,较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。
体制上的原因
在竞争性行业中,有些国有企业亏损对企业经营者关系不大,导致许多企业经常降价,从而迫使其他企业也降价。
*
(3)格兰仕价格战回顾
降价背景
1996年赵静到珠海开一个微波炉会议,发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一,但格兰仕优势不明显,一度被松下超过5个百分点。进入门槛低,做鸡毛弹子的格兰仕都能,其他企业(特别是家电企业)更能做。
降价历史
从96年到目前,连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%,最高降幅达70%
格兰仕对价格战的态度
梁昭贤:“根据每一个时期,只要竞争,只要威胁到我们的经营安全度,我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝,也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器,所以,只要竞争,格兰仕的价格战会一直坚持下去。”
*
(4)格兰仕价格战策略
把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段,将其极端化、差异化、戏剧化,使其具有轰动的效应,成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点,从而产生了意想不到的艺术效果。
格兰仕价格战的艺术
艺术之一——准(目标准)
艺术之二——狠(幅度大)
艺术之三——频(次数频)
艺术之四——快(行动快)
艺术之五——巧(运作巧)
*
(4)格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一——准(目标准)
格兰仕的价格战目标明确,从长远看,在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看,每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势,不断的上规模,不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价,将微波炉的附加值给摧毁掉。
俞尧昌:企业降价的五类分子
偷工减料类
资源消耗类
短期行为类
暗渡陈仓类
让利于民类