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EPC工程总承包项目管理办法
1总则1、1为了提高苏交科集团工程总承包项目得管理水平”促进EPC 工程总承包项目管理得科学化、规范化与法制化,制走本办法。
1、 2编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)
2术语2、1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约走对工程建设项目得设
计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段得承包。
2、 2 EPC工程总承包合同
EPCX程总承包企业与业主签订得对工程项目得设计、采购、施
工、试运行等实行全过程或若干阶段承包得合同。
2、3设计
将业主要求转化为项目产品描述得过程。即根据合同要求编制建设
项目设计档案得过程。
2、4采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物得过程,本办法特指设
备、材料米购。
2、5施工
把设计文件转化为项目产品得过程，包括建筑、安装与竣工试验等
作业。
2、6分包
总承包人将其承包合同中所约走工作得一部分发包给具有相应资质得 企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2、7试运行
根据合同约走，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进 行得包括合同目标考核验收在内得全部试验。
3工程总承包项目管理得内容与程序3、1管理机构
成立工程总承包项目评审委员会,工作委员会为跨部门得非常 设机
构，成员包括集团内部得勘察设计专家、项目管理专家、施工 技术专家、 风控与法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推 荐，报项目投资 部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3、2职能部门3、2、1项目发起部门
⑴负责项目信息得收集、跟踪、客户维护;
负责项目方案策划；
⑶完成项目评审流程;
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3、2、2项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等 进行 综合评审，评审结论分为三种:通过、有条件通过与不通过。
通过评审得项目报集团审批；
有条件通过得项目在项目合同签署前核对相关条款得落实情 况，已落实得按项目通过评审执行，未落实得按项目评审不通过执行，不 得签署合同；
⑶不通过评审得项目终止。
3、2、3项目投资部
负责提名工程总承包项目评审委员会得成员，报分管副总 裁审 核同意；
负责组织项目评审相关事项；
编制项目评审委员会工作指南。
3、3工程总承包项目管理得内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计
划。
实施设计管理，采购管理，施工管理『试运行管理。设计、采 购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
进行项目范围管理'进度管理，费用管理，设备材料管理，资金 管理，质量管理,安全、职业健康与环境管理，人力资源管理，风险管 理， 沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3、4工程总承包项目管理得程序
工程总承包项目管理得基本程序包括:项目启动、项目初始阶 段、设 计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
项目启动:在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目 部。
项目初始阶段:进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发 表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计 划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准 等。
设计阶段:编制初步设计文件，进行初步设计审W,编制施工
采购阶段:釆买、催交、检验、运输;与施工力'理交接手续。
施工阶段:检查、督促施工开工前得准备工作，现场施工，竣
工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
⑹试运行阶段:对试运彳理行指导与服务。
合同收尾:取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种 债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
项目管理收尾:办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人
员进行考核评价,解散项目部。
设计、采购、施工、试运行各阶段应组织合理得交叉
以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全
顷〃启助程序
顾目初如附股
勘2斗设计， 誉坯程序
换目k工桎豕件
图会W曾3®徨序
序
工程凉料普理程序
过程。
3、4、1工程总承包项目管理流程
确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行 合理分析与有效测算，为公司决策提供重要依据。
成立项目经理部，确走项目组织架构、项目组成员及人员分 工。
⑶签订项目管理目标责任书。
3、4、2项目得初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划0
内容包括：