组织诊断分析.ppt

SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -1-乌鲁木齐, 2004 年1月诊断报告通宝集团公司发展定位与组织结构报告之二 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -2-中期汇报—通宝集团诊断报告人力资源现状诊断声明:本报告为中期报告,所有观点均非最终观点,且不保证数据的绝对准确性。 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -3- 目录 C. 产业诊断 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -4- 目录 C. 产业诊断 D1. 组织诊断总览 D2. 组织诊断成果 D3 组织优化建议 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -5- 通宝集团所实行的总部直接控制的管理模式,面临新的战略思考技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的 SBU 模式?保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉?使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量?保护创业家的注意力和精力, 发挥大公司的创业家精神?在进入规模还比较小的新兴市场时,难以保持原有业务的规模和增长速度?过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率?难以对不同业务进行横向比较与业绩评价业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式通宝业务评估通宝业务评估?四大核心主业相关性很小,总部难以同时实现高效业务指导?当前业务组合中,有些业务盈利前景看好, 但同时需要较高经营管理水平提供支持, 如煤焦化业务 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -6- 管理模式和专业化管理存在明显不足,不能适应集团发展需要通宝集团已有的战略构想业务计划组织能力?成为多元业务的战略投资者?致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领先者?借助资本市场进行产业整合,实现集约化、规模化,实现产业经营和资本经营的互动和放大?总部–深度参与子公司日常经营–部门职能和权责不确定?外经贸公司–对国际实业的管理功能已被虚置?国际实业–下属公司零散–业务部门重心低,权责小?各业务单元–业务拓展不力–缺乏监控运行管理模式组织设置和管理流程管理职能效率观念和机制结构和方法专业性经营平台 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -7- 组织诊断主要结论一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题?业务增多,业务量加大,信息量剧增,管理跨度加大,决策层未能合理分权与授权,降低了决策效率和组织灵活性?管理平台依旧,母子公司管理模式没有明确,支撑力没有得到及时加强?部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍二、治理结构不够规范?各治理层级之间的责、权、利关系不清晰?制度执行力不足?常规工作例外处理,可以通过制度规范的,仍以人治为主组织职能效率组织设置和管理流程管理模式三、问责机制和激励机制没有落实到位?缺乏以授权和绩效考核为保障的责任机制?缺乏层层考核?奖惩不尽到位 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 TOPOWER 22-Dec-03 -8- 组织诊断主要结论(续一) 组织职能效率组织设置和管理流程管理模式五、管理流程设计和执行都存在一些问题?年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析?有些管理流程缺失或设计不够清晰?流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象,组织之间的扯皮、推诿由此产生?流程缺乏有效反馈程序,反馈路径有时出现混乱四、组织设置与公司战略要求不尽匹配?部分战略业务单元的设置不符合战略的要求?有些职能部门设置不够科学、合理?职能部门的职能定位存在错位、虚化、不规