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《管理学导论》
第十六讲 管理案例分析
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目录
案例3 海尔集团管理的特色
案例4 哪种领导类型最有效
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案例3 海尔集团管理的特色
海尔集团从一 个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中
国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放
给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理
方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一 高科技质量占领市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规
定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，
有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海
尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创
新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技
术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团
13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高
新技术开发与应用的肩膀上.
二 以无形盘有行 专吃休克鱼
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资
金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有
形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机
制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
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在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、
规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始
贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红
星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"
人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方
式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，
今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天
更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入
以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学
有序的管理现场，领略到其精?quot;责任到人"的涵义。还地原
来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来
几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈.
三 国际星级***服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级***服务 "。其核心
内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，
从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措
施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、
规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一 副脚套，