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所有人都说顺势而为,什么是“势”
首先我想回应一点,这一点可能是最重要的。很多朋友问我,是不是反对最近流行的很多观点,诸如:做好产品、单点极致、硬件免费等等,认为这些都不对?
恰恰相反,我认为这些观点讲得都对,我也都在认真阅读并思考。但有一点区别:很多人是用归纳法来看待一个成功的企业,而我只想用历史的、逻辑的方法把它还原出来。
很多非常流行的观点,都是用归纳法:把一个成功的案例提炼出几个要点,用容易让人记住的语言表达出来。这些观点从单个来看都是对的,就像盲人摸象,其实每个人说的都是象的一个部分,是非常准确的一个部分。但我们照着这些做,是画不出另一头象的。我试图回到历史中去,把一个案例从小到大的过程,用逻辑还原出来,挖掘出背后的道理,然后我们先学其道,再学其术,术以道先,才能学到真谛,为己所用,否则成了刻舟求剑,会误入歧途。
例如,猎豹移动的傅盛先生说,他先是遵循周鸿祎先生的单点极致观念,但做360产品时获得极大成功,而做可牛影像就不成功,从而认为单点极致的观点是错误的,比极致更重要的是“点”要选在大势上,找到雷军先生说的“台风”,并且按照“台风”理论做成了猎豹。
可是,傅盛先生始终没讲出怎么识别台风,我们不知道猎豹的成功是偶然撞上的,还是预先思考的。其实每个人都知道要顺势而为,关键是怎么识别“势”呢?我们行业的台风在哪?
所以,如果不能把小米的“势”还原到理论上,再应用到本行业的实践,我们无法做成“台风口的猪”,“好风凭借力、送我上青云”就只能是梦想。我想做的,就是成为一个认真且诚实的研究者,再现企业成功或失败的逻辑,能够让人思考、感悟,然后少走些弯路。
仅此而已。
回到主题。
我反对一个观点:互联网时代做好产品就足够了
做好产品,只是条件,不是结果。产品思维,思考的重心在企业,而不是顾客。这很危险。1960年,莱维特先生就讲过“顾客需要的是孔,不是钻头”,告诫企业的就是永远站在顾客的角度去思考。
后来的颠覆创新理论提出者克里斯坦森先生,延伸了莱维特的概念,指出:产品不是顾客的目的,而是顾客用来完成某件事情的手段。这意思是说,企业首先要思考的不是产品,而是“顾客到底要完成什么事情”。我把这理解成,顾客的生活方式(B2C)或生产方式(B2B)。
本末的关系是要先分清的。企业的根本是要顺应顾客生活方式去定义存在价值,产品只是这个过程的手段或一个部分而已。按照宝洁的理念就是“若能帮助消费者赢得生活,就必然赢得市场”。
苹果或小米的成功,关键在此。雷军先生说的“台风”,就是顾客生活方式,此为势之本。苹果是在此基础之上,创造出台风的。小米在此之外,还借了苹果的势,此为势之末,即:领先者创造出势,但无法满足所有顾客,小米顺势而为,满足了未被满足的群体。
苹果是初创者,不仅要创造出解决方案,还需要影响顾客,小米则更省力一些。小米出世之前,目标消费者已经嗷嗷待哺:他们想要苹果,但消费不起。小米就给这些人(非顾客)能够消费得起的“类苹果方案”。这是借领先者的势,但你不能直接做成“山寨版苹果”,而是要给目标消费者制定“专属服务”。这是营销的技巧问题,后文再谈。
小米的内核是完全“类苹果”。这是小米相比“中华酷联+魅族”高明的地方。后者是做产品,直接模仿苹果手机,学苹果的形;小米是满足顾客生活方式,学苹果的魂,从模仿苹果系统软件开始,先做米柚,一年之后才做手机。两者截然不同,小米后发先至,道理何在?
要理解这一点,我们不妨简要回顾一下手机的竞争史:诺基亚如何打败摩托罗拉,却又被苹果打败?三星又如何跟进诺基亚,还能跟进苹果?然后或许更能理解小米模式的道理。
诺基亚的成长:顺应时尚化的速度策略
手机的产业化始于摩托罗拉,它也在很长时间内保持行业领袖地位。但摩托罗拉是技术和产品导向的,把手机定义成通讯产品,在模拟技术时代积累了相当深厚的技术,并据此领先。
彼此,消费者对手机的需求主要在方便及核心功能上。方便表现为尺寸的小轻薄、按键或界面的友好、待机时间等,核心功能是信号强、质量稳定。竞争是沿着这些要素展开的。
波导、夏新等国产手机企业的跟进是从这个时代开始的,并且在2001年前后达到顶峰。彼此,这些企业的成功同样利用了领先企业创造的大势,提供面向低端市场的产品。但他们并没有理解“势”的本质,势的内涵变了,他们没有变,结果以直线方式坠落。
数字技术的发展,让手机从功能走向时尚化。消费者的时尚化需求表现为两个方面:一个是功能的复合化,手机不再局限于通讯,需要整合音乐、照相等其他功能;另一个是外观的时尚化,风格、款式、弧度、色泽等,更符合消费者审美、身份和生活方式。
时尚化趋势下的竞争规则是产品更新换代的速度。谁最先推出产品,谁就能引领时尚,然后卖个高价;等竞争对手跟进的时候,领先企业放量、降价,通常是成倍的规模放量