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某大型煤炭集团组织结构咨询案例
北京爱维龙媒咨询集团
组织设计的思路
环境的要求
战略的要求
解决原组织问题的要求
组织转型的要求
组织设计的要求
应具备的关键职能
组织设计的原则
组织结构
组织设计需要系统地考虑影响组织竞争力的各项因素,最终目的是提高总体竞争力
战略的要求
原组织结构的要求
环境的要求
组织转型的要求
组织结构设计
组织结构设计必须支持公司愿景和发展战略为目标
组织结构对公司愿景和战略的有效支撑
战略导向
公司愿景和发展战略
组织架构
以改革为动力、发展为目标、产品结构调整为重点。
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**煤炭集团现有的组织模式已成为其进一步发展的障碍之一
各职能层次不清晰,重点不突出
部门职责虚设,无法承担相应职责
管理“一头尖”,高层管理人员与其它管理人员的综合水平存在差距
职能机构没有形成以服务为导向的监督检查机制
(注:部分来源于诊断报告)
**煤炭集团现有组织结构的三个层次
评价
决策层(总经理和领导班子)
职能层(各职能部门和项目部)
下设科室
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**煤炭集团现有组织模式无法支撑战略的发展:进一步说明
领导手段
决策结构缺失,无法发挥对公司战略及运营的指导作用
高层管理人员兼任部门经理,在利于协调沟通的同时造成了不能集中精力于公司重大事件的思考上,而陷于日常事务
管理流程
没有清晰严谨的程序与执行手段
关键流程不清晰
组织结构
没有突出以项目管理为核心的组织结构
总经理个人化管理
关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用
部门职责的分工和协作不明确
人力资源
公司人员素质较为薄弱, 尤其是管理人员缺乏相应的管理技能
面对公司的发展战略目标, 需要为培养一批项目管理人才,目前的组织结构缺乏此能力和职能, 也缺乏持续培养管理人员的手段和措施
了解和分析目前
组织结构现状
寻求解决方案
确认并完成组织结构设计
阶段1
阶段2
阶段3
搜集最佳方法
关键职能设置
管理幅度与层次
部门设置
对现状和理想
差距进行分析
与管理者核对事实
完成组织结构的设计

完成组织结构过渡的计划
对第一阶段工作进行沟通,达成一致意见,进入第二阶段
对第二阶段工作进行沟通,达成一致意见,进入第三阶段
沟通和完善
组织结构-实施过程zu
组织结构-实施过程
组织结构-实施过程zu
组织结构设计报告
组织结构图
调整说明
部门职责说明
新旧组织结构过渡
组织结构
阶段成果
OEM业务
明晰\发展战略,塑造新业务的核心竞争力
通过体制与业务上的创新,实现可持续发展
持续发展
再造组织体系,建立、完善市场化的运作体系与平台
健全激励与约束体系
现阶段缺乏有效整合,缺乏核心竞争力
人力资源难以满足公司快速发展的需要
现阶段
调整期
☆现状
现有组织结构的特点
业务发展对组织的要求
业务快速发展带来过于频繁的职能部门变化
一些关键业务职能不突出,定位不清晰,
部分职能分散到几个部门,导致流程增长,协调成本增加
部分部门职责错位,并有职责实际缺失现象
人力资源的匮乏导致人员交叉任职过多,包括跨部门任职
规范的组织结构和清晰划分部门职责
明确对等的部门责任、权力、利益体系
缩短流程,减少交接环节与职责接口
专业化增强,强化战略、投资、技术积累与管理等功能
科学合理的管理层次与管理跨度
职位与任务、人与职位的匹配