用学习型组织理论指导管理实践.docx

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要以全局的观念，让每一位职工相识到尽管分工不同，但每一个人都扮演一个重要的角色，都必需完成好自己的任务。同时，还要充分相识部门与部门之间，人与人之间的相互影响关系。通过协调、限制、发挥每一个环节的每一位职工的劳动主动性和创建力，调动每一个职能部门的作用。
（三）要注意员工发展
一个有效率的组织是一个学****的组织，应当把培育人和发展人作为首要的目标。
一要启发员工制定个人发展目标，激励自我超越。
只有不断实现自我超越的员工，才能在思想上真正由领导要我学****变成我要学****比如管理者应当帮助员工制定个人发展安排，并围绕个人愿景制定可行的安排。
例如，日本欧姆龙电器设备公司的终身培训制度在日本很精彩。它开展职工“人生设计活动”。公司规定，职工在35岁、45岁、53岁生日过后，或担当管理干部5年之后有3个月的“人生调整假”。职工可以在这段时间里重新谛视一下走过的工作历程，进行自我身心调整：可以学一门技术，进行自我充溢；可以重新规划自己的“其次人生”。即使一些职工离开欧姆龙后，也能够接着能对社会做出贡献。










二要建立有效的激励机制，调动员工主动性 。
在实际工作中，企业领导不仅要想方设法营造一个公允竞争、敬重人才的环境，同时也要常常创建机会让员工担当一些具有挑战性的工作，为员工发挥个人才能创建良好的条件。
有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从本部门中培育出能接替自己工作的后备人才，他自己就没有机会晋升，这不但能解决主管因为自己的私心不情愿提拔优秀员工的问题，又能解决人才培育和储备的问题，可谓一箭双雕。
（四）多与下属进行沟通，提高民主管理意识。
员工只有感到自己处在当家作主的地位时，主动性、聪慧才智和创建精神才能充分得到发挥。在工作和学****中，要擅长引导大家的
探讨，塑造一种提倡共享的文化氛围。组织部门结合自己的工作进行沟通研讨，另外，公司还可以做好厂务公开以及人员流淌和工作轮换等，刚好公布企业的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点探讨等，以提高员工的参加程度，让学问得到增值，实力得到提高。要激励畅所欲言，鲍威尔说过：“当部属不再跟你谈他们的问题时，他们就不再归你领导了。”










（五）信任一线人员，擅长授权和分权
首先要尽可能把工作往下分，要尽可能是使低层次的人完成高层次的工作，这样既可以促进员工成长，也可给领导留下更多的空间和时间，完成更高层次的工作，促进企业发展。有句话说得好：“你把经理当短工用，你就是班组长；你把经理当班组长用，你就是经理；你把经理当经理用，你就是总经理；你把经理当总经理用，你就是老板了。”
其次要给下属留有独立推断、见机行事的余地。
心理学家认为，人都有自主的须要，尤其对于成熟度较高的组织成员更是如此。当这种自裁自决的须要被剥夺或被侵扰时，当事人的反应经常是消极的，甚至是逆反的。特殊是养护公司，很多员工是学问分子，他们从事的不是简洁的、重复性的工作，是一种创建性的工作。他们更有着自己的剧烈特性特征，喜爱思索，往往倾向于一个宽松、自主的工作环境，注意在工作中的自我加压与自我调整。所以，在日常工作中给他们留有独立思索、独立推断的空间就显得尤为重要。



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