让明星员工变为明星管理者.docx

以适应企业和个人的须要。
　　案例中，公司基于卓越的绩效表现赐予黄强晋升的机会，但没有看到公司就销售员与销售经理的岗位差异进行具体地分析与说明。从案例中黄强本人对销售经理的描述和设想来看，黄强并未深刻地理解晋升的岗位跟以前岗位有什么不同，只是简洁地认为任务多一点，对销售经理的角色的相识也很不到位。
　　因此，企业的人力资源部门在晋升及选拔管理人员的过程中，须要跟晋升人员进行充分沟通和解说，让双方都了解“在这项新任工作中必需做些什么？怎么去做？须要什么背景学问、什么观点以及才能？将会遇到什么问题？一般实行什么方式解决问题？……”










　　只有晋升人员了解了新岗位的不同职责和要求，才会充分作好心理打算，在工作中渐渐转换角色，从不同方面去补充新的学问与技能，从而在肯定程度上规避了彼得现象。
　　二、确定选拔管理人员的系统方法
　　很多企业在进行管理人员的选拔时，往往缺乏系统性和前瞻性，常常陷入被动晋升状态。如人员离职、公司发展突然加速等导致的被动晋升。在这种状况下，由于选拔机制不健全，没有进行前瞻性的人才梯队建设，面对管理人员的缺口，企业往往不知所措，盲目地进行人才晋升，这样的结果往往造成巨大的管理奢侈，彼得现象频频出现。案例中奥雅贸易公司的晋升，就是这样的状况。因此，作为企业，尤其是人力资源部门，须要在反思下建立起系统性的人员选拔与培育机制。
　　1）制定前瞻性的管理人员晋升人数和类型的安排
　　一个企业须要多少管理人员不仅取决于企业的规模，也取决于组织结构的困难程度，扩大规模的安排以及管理人才流淌的频繁程度。
　　人力资源部门可以依据企业内部的各类历史数据计算出各岗位类别所需的不同人数，岗位变迁状况，从而确定年度的晋升安排，以便企业有足够的时间对候选人进行客观的评审，从而选出最合格的人员。










　　2）制度管理人员的储备安排
　　很多企业为了生产经营的须要，都储备了一些原材料和制成品的库存，并对库存进行具体的数据分析。然而却很少有企业去进行人力资源尤其是管理人员的储备和分析。企业管理者们也很少去了解下属的结构构成。
　　鉴于管理人员对企业的重要性，企业可以制作人力资源储备力气图表，随时了解管理力气的潜力，并显示出各类管理职位以及每个在职人员得到提升的可能性。
　　上图即是一个典型的人力资源储备图。人资经理可一目了然看到他在人事支配的职能方面所处的状况。接替他工作的人可能是聘请主管。而聘请主管又有一个打算提升接替他的人选。绩效主管是那种常常受欢迎却不具晋升条件的人，他的位置阻碍了他下面的一位现在就可以晋升的下级。
　　通过这样的图表分析，我们就可以全局地谛视到一个企业人员配备的总体状况，并很简单看出谁是打算被提升的人员，识别并防止上司扣压可提升的下级人员的状况，并马上制定聘请和培训安排，以确保合格的管理人员人选。










　　3）与晋升候选人进行充分的信息沟通
　　在晋升前期，与候选人进行充分的信息沟通是必需的。企业方一方面可以就工作内容、潜在的挑战因素、局限性及不利状况等跟晋升者作一个说明，以使其对工作有更深化的理解；另一方面还可以就晋升者对新工作的了解程度、技能、实力状况、管理天赋和过往的业绩进行更深化的探讨和了解。这样的沟通可以让晋升者更好地理解工作岗位并作好充分的打算。
　　三、确定新岗位的应知应会，进行晋升培训
　　企业健全的培训体系是引导晋升者快速适应新岗位的强大武