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实施、跟踪与控制项目-第三步
实施、跟踪与控制项目-第三步
建设高效项目团队
平衡项目冲突
管理项目合同
跟踪项目执行计划
控制项目范围变更
控制进度、成本
控制质量、风险
1 项目实施-实施前的准备
项目实施动员大会
目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识
形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴
项目的启动会议
是项目实施前的内部会议,也是项目实施的具体部署会议。
例:我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议进行总动员
以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会,中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部署工程研制各项工作,并对工程研制队伍提出具体要求。
他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神,严阵以待、严格要求、严密组织,扎扎实实做好“嫦娥工程”的每一项工作。
此次会议首次以“嫦娥工程”名义正式亮相,第一颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号”。会上,栾恩杰向工程五大系统——卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书,明确了各系统的责任,各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任。
例:刘光是一个项目经理,他着意于建立项目团队,他认为既然项目团队成员有共同的目标,而且具有项目所需要的技术,关键是愿意为项目作出自己最大的贡献,那么在建立了团队后就要充分授权,让团队成员的获得最大的自主权。
然而他发现在项目一开始就遇到麻烦,甚至连团队也建立不起来,小组成员各自为政,特别是当项目中间进来新成员时,更是乱上加乱。
您说刘先生应该怎么办?
2 建设高效团队
“团队”发展的不同阶段
★形成阶段(Forming stage)
★震荡(Storming stage)
★正规(Norming stage)
★执行(Performing stage)
形成
震荡
正规
执行
高
低
团队精神
工作绩效
“团队”发展不同阶段需要的项目经理管理重点
形成阶段(Forming)---------指导和构建
疑问阶段(Storming)------指导和解决问题
规范阶段(Norming)------支持参与
执行阶段(Performing)---授权
2 建设高效团队--的工具与方法
团队建设活动
集中办公
绩效考评与奖励系统
培训
管理虚拟项目团队
虚拟项目团队:团队成员分部在不同的区域,几乎没有见面的机会。
管理建议:
1 尽可能安排见面;
2 使保持团队成员对项目整体运行情况的了解;
3 制定清晰的规范和协议;
3 管理项目冲突-冲突原因
人力资源冲突
成本费用冲突
技术冲突
管理程序冲突
项目优先次序冲突
项目进度冲突
项目成员个性冲突