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变革管理
如果是您，您会怎么做？
纽布鲁咖啡是一家有十年历史的私营公司。他们长期以来形成了轻松随便、不拘礼节、无等级之分的企业文化。自去年纽布鲁公司上市以来，一切都发生了变化。公司雇用了新员工、实行了新政从以自我为
中心的“产品推动”经营理念调整为以客户 为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。
战略目的变革。 此类变革意在通过更改组织的战略意图、核心目的或使命来改造组织。例如，从销售单个的产品转向销售能为客户创造更多价值的综合解决方案，或从本地市场扩张到全球市场。
变革是否朝着您的方向发展？变革可以形式多样，可以影响您组织的每个方面。
虽然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大
多数变革通常都源自公司内部。 组织中的各级管理者都可以发起变革， 他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。
变革往往是断裂性的剧变， 有时甚至带有创伤性。 因此，许多人都会尽量避免变革。 然而，变革是组织生命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管
理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机——借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。
相对于我们的内心而言，我们身前和身后的一切都微不足道。
–奥利佛·温德尔·霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)
无论管理者是根据指示执行由高层发动的变革计划， 还是在其部门或团队中主动进行变革，成功的变革管理者都具有以下共同特征：
大家公认值得信赖且非常能干
具有全局意识，了解组织和部门的长期战略
对所需的变革具有明确而令人信服的愿景
能够清楚地表述变革的内容、变革的理由以及变革给员工和组织带来的好处
能够识别出可以实现变革的人，并确定如何获得这些人的支持与合作
能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入
能够激励他人以实现变革愿景
能够从受众的角度发现机会并诊断出问题
能够扫清干扰变革的障碍
虽然不可能预见每一次变革，但变革发生的可能性是管理者可以估测和规划的事情。如果管理者知道如何预见、促成和管理变革，那么其职业生涯和工作经历会更加成功、更令人满意。
我不认为有什么反变革的基因。只要条件恰当，我认为人们可以学会喜欢变革，当然更可以学会适应变革。怎样才能实现这一点？
首先，变革需要一个正当的理由，当然，这个理由要大家能够理解。让组织中比员工高若
干级别的人说 “你们必须做出改变， 只有这样，组织才能生存下去。 ”已经远 远不够了。
我们现在对领导的信赖已经远不如从前，人们已经不 愿意接 受这种自上而下的信息。
人们需要改变的是一种信 念是的， 这个很重要，这个能够让生活更美好， 或者至少能防止灾难发生。作为构建变革地基的第一块砖，只单纯相信变革会使情况变得更好是远远不
够的。他们需要知道变革具体会是什么。通常，让员工参与变 革的设计、规划以及实施，可以让大部分人接受变革。可能会有些根深蒂固的组织官僚作风障碍，使变革无法取得成
功。应该优先破除这些障碍，但除此之外，还有一些问题也要一一解决，例如死板的工作描述，自上而下、单向管理的主管， 以及无法向员工提供关于业务模式和客户思路的信息，
也不向员工提供客户联系方式以方便员工理解商务环境中 所发生的事的信息系统。 有许多做法能够让员工更愿意进行变革， 或者让他们更能理解你为什么要用特定的方式推行变革。
如果人们无法理解变革的必要性，就总是抗拒变革或是自上而下的指令。但是，如果能够
看到变革的合理原因， 他们就能学着接受变革。 所以，让他们参与到变革的规划和实施中，能够帮助他们认识到变革的重要性，认识到变革将使他们的生活更美好。
爱德华·劳勒 (Edward?Lawler)
南加州大学马歇尔商学院特聘教授
爱德华·劳勒是南加州大学马歇尔商学院的特聘教授， 同时他还担任高效组织中心的主任。
劳勒教授于 1978