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XX中石化组织结构咨询报告
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基础化工
聚烯烃
CEO
COO
首席执行官
首席运营官
纤维
化肥
市场优化
生产优化
产品和流程开发
计划和绩效分析
高级副总能进行直接控制。
潜在风险
由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触
如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系
如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响
考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点
总部职能中心
1
1
2
2
总部职能中心及事业部制
事业部的主要活动
事业部内的资产和运营分组
高层的组织结构
事业部的组织结构
勘探/生产
事业部
胜利油田
国际业务部
其他国内
业务部
生产基地
生产基地
生产基地
获得油气开采权
管理勘探和开采
开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产
生产并销售油气
对勘探和生产资产的组合进行管理
对生产支持保障活动进行管理
勘探/生产
事业部
生产部
勘探部
胜利油田
国际
业务部
其他国内
业务部
计划和业务
组合管理
储量管理
国际勘探
国内勘探
石油销售
和运输
上市公司副总裁
事业部副总
技术服务
公司总部
职能中心
勘探/生产事业部
支持服务
建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。
董事会
首席执行官
首席运营官
石化
事业部
勘探/生产
事业部
公司总部
职能中心
炼油/营销
事业部
总部职能中心及事业部制
高层的组织结构
事业部的组织结构
所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活动
勘探/生产事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营
较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理
从最初的6-12个月一直到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快进行
需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)
与现有结构的主要区别
短期考虑--转型计划
长期期望--将来的状况
一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享
如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部
勘探/生产
事业部
计划和业务
组合管理
上市公司副总裁
技术服务
勘探/生产事业部
生产部
勘探部
胜利油田
国际
业务部
其他国内
业务部
储量管理
国际勘探
国内勘探
石油销售
和运输
集团副总
公司总部
职能中心
支持服务
在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。
董事会
首席执行官
首席运营官
石化
事业部
勘探/生产
事业部
公司总部
职能中心
炼油/营销
事业部
总部职能中心及事业部制
中石化组织重组目标
组织结构的选择标准
采用相应的组织结构以实现：
促进以客户/市场为中心
能够适应产品/市场的多样化
能够适应未来的发展策略
运用国际行业的最佳实践
实现供应链的优化
适应行业发展的趋势
与中石化以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构
实现上市公司运用集中管理的目标
能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术
中游和下游事业部的组织策略
中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。
成为以市场为基础的国际石油公司
采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式
实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势
开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争
实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式
采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践
总部职能中心及事业部制
在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。
以生产或市场为导向的组织结构形式
组织结构形式1
以生产为导向的
模式
勘探/生产
市场/营销
(石油和石化产品)
炼油/石化生产
上市公司
勘探/生产
石化
炼油
上市公司
组织结构形式2