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房企并购中的软实力打造
房企并购中的软实力打造
[摘要]政府对房地产的调控加速了房地产企业并购的步伐,并购使得房企在危机中寻找新的发展机会,但也屡屡出现因企业文化冲突导致的并购失败,本文通过分析并购中的企业文化冲突表象及内因,提出并购策略选择及实施关键点。
[关键词]并购;企业文化;融合
[中图分类号] [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2014)16-0090-02
你能用钱买到一个企业的土地和楼盘项目,你能用钱买到一个企业的员工及其劳动,但你不能用钱买到这个企业员工的热情和主动,你不能用钱买到这个企业员工对事业的追求。而这一切,都可以通过企业文化融合而争取到。
1 调控影响日益深入,房企并购整合持续加快
2011年至今,政府从行政、经济两方面继续对房地产市场进行严格调控,资本市场持续收紧,在此背景下,房地产行业进入了重新洗牌时期,一方面,非房地产企业加快剥离房地产业务,中小房企随着资金链断裂面临破产和抛售的困境;另一方面,大型房企依托较为充足的资源优势积极进行并购,获取优质土地和项目,为未来发展储备潜力,其中以商业、旅游项目受青睐。
2 文化融合成败决定企业并购成败
近几年国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大,收购兼并浪潮风起云涌,而且,100%股权收购及管理团队全员派驻的情形将越来越少,反之,股权均衡和双管理团队,甚至三角管理团队(股东双方+原企业)的情况将成为主流并购模式,这必然导致股东双方的企业文化强弱博弈及冲突,而企业文化冲突正是企业并购失败的罪魁祸首。因此,并购过程中的文化融合对于提高并购成功、降低并购风险具有重要意义。
3 并购中企业文化冲突的体现
价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。企业并购时,企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理;有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责,以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念,优秀企业往往着眼于长远,制订适宜的远景战略规划;在激烈的市场竞争中,诚信经营,追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益,忽视长期发展;生产经营过程中,热衷于一次性博弈,目光短视,较少顾及企业信誉,更谈不上企业品牌的创建。因此,企业并购后,可能在经营理念上并不统一,从而产生冲突。
劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同,也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准,片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。而优秀企业已经打破这种用人制度,更多地强调创新素质,强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突,不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾,也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
4 企业文化融合模式的选择
并购双方企业文化的强弱对比和企业的并购股权比例都是选择融合模式的重要影响因素