QBQ问题背后的问题.docx

xJohn G. Miller
目 录
前言1
第一章个人担当的图景1
第二章做更好的选择3
第三章QBQ——问题背后的问题4
第四章别问“为什么？4
第五章受害者5
第六章“为什么发生在我身上？〞5
第七章“为什么我背后煽动着，然后一只效劳的长手臂越过我的右肩，送来一罐外表冰凉、内在沁心的--你猜是什么--健怡可口可乐！
哇！我说。谢谢你！
不客气，他微笑以对，立刻又赶到别处去忙了。
我的第一个念头是：把这家伙挖过来！不管多费事！他显然不是平庸之辈。我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊，于是当他注意到我的时候，我招手请他过来。
抱歉，我以为你们不卖可口可乐？我问。
没错，先生，我们不卖。
那这是从哪儿来的？
街角杂货店，先生。
我惊讶极了。
谁付的钱？我问。
是我，才一块钱而已。
听到这里，让我对他的专业产生深度思考，我原本想说的是真酷！，但实际却说：少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？面带笑容的他，在我眼前似乎变得更高更大。不是我买的，先生。我请我的经理去买的！
我简直不敢相信。这不就是权力下放的观念吗？我猜每个人都希望看着自己的老板，说道：帮我弄杯健怡可口可乐来吧！多棒的画面呀。但是更进一步想，他的所作所为，正是个人担当与问题背后的问题的最优写照。我们会在接下来的几章中详细探讨QBQ，但此刻先来看看这位效劳生的思考方式，以及他做的决策。
当时是中午尖峰时段；他已经忙不过来。但是，他注意到一位顾客好似必须招呼，于是决定尽力帮助，即使这位客人并不在他的效劳辖区内。我当然不晓得他当时在想些什么，但许多人在面对类似状况时，想到的是：
为什么每件事都该我做？
到底是谁负责这区域？
要等到什么时候，管理阶层才会提供更多商品？
为什么老是人手缺乏？
顾客要到什么时候才学会读菜单？
类似的想法与感受是情有可原的，尤其在沮丧时更是如此。然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。
在本书其它的篇章，将把这类问题归为错误的问题或烂问题，原因是提出这些问题既不正向，又缺乏行动力量。这些问题也与个人担当的精神背道而驰，因为每个问题都在暗示某人或某事应该为问题或状况负起责任。
然而不幸地，这些问题往往最早进入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面和防卫的反响，这时最先出现脑海的，会是错误的问题。
往好处想，沮丧时刻也是立功的大好时机，而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些时机。当脑中浮现错问题时，我们可以选择承受〔对呀！到底要等到什么时候，才能获得更多协助？〕，或是选择拒绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：我该如何改变现状？以及我该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？
总而言之，QBQ的精髓是：藉由提出更好的问题〔其实是好的态度〕，当下做出更好的抉择。那位效劳生正是如此。他没有提出错问题，因此没有被眼前的状况引导到负面去，相反地，他在当下便整理自己的思绪，做出更好的选择、提出更好的问题。撇开用字遣词不谈，他的行为清楚地表现出那是有担当的思维，例如：我如何能帮上忙？以及我如何为你提供更好的效劳？而改变一切的，正是他的选择。
离开餐厅前，我给了他一笔不算小的小费，我跟其它人一样，把找来的二十五分钱放在吧台上〔骗你的啦，其实我放了几块钱的小费。他真的当之无愧。〕几个月后，我又回到那家餐厅。当我问到我最喜欢的效劳生雅各时，老板娘说：抱歉，先生，雅各已经不……
我马上想：天哪！你们竟留不住我的贴身效劳员？你们留不住一位会注意顾客，并能想：现在我能为你提供什么效劳？的人？我真不敢相信他们竟放他离去。但我什么也没对老板娘说，只是打断她的话：天哪，你们留不住他吗？机灵的老板娘答道：喔，不是啦，先生，我们没让他走，而是让他升任管理职位了。
我的第一个念头是：管理职位？真是浪费人才！〔如果你是个经理，想笑尽管笑吧。〕其实，在了解雅各的思维方式后，我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。这也正是个人担当所造就的不同之处--
到头来每个人都是赢家：顾客、同事、组织、每个人。至于雅各本人呢，撇开小费与升迁不谈，我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题，并做个有担当的人之后，最大收获其实是他对自己的观感。
第二章做更好的选择
我们搬到丹拂后不久就发现以前从来没见过的东西：羊头刺(一种有刺的植物)。羊头刺在这边长的很盛的针刺植物，样子像羊的耳朵、角和鼻子。它的刺总是朝上，如果一个人碰巧从那里骑自行车或穿着鞋走过，他的这一天就完了〔车胎或鞋被刺破了〕。
实际上，如果你住在中西部，这种事情就不奇怪啦。仔细的人骑自行车会倍加小心，即使他们骑的是车胎最厚的山地自行车轮胎也是这样。
每天，当我们步入陌生的个人和专业生活领域，都会有无数的选择。