试析企业把握战略的机会主义.docx

试析企业把握战略的“机会主义”
 
 
文 王玲
“谋事在人，成事在天”，这里的“天”说的是一种“机会”。把失意的原因归咎于“生不逢时”，抱怨“怀才不遇”，“时命不济”，不仅是叹息机会的失却，亦是感慨机会决定命运的精言。从这中国上海学做生意，多年一事无成，二战后回老家开了个制造拉链的工厂。那时的日本一片废墟，什么都缺，只要是做“产业”，想不发展都难，这在经济学上称作“经济浮力”，意思是在增长中的经济，有充分的发展余地，自然产生一种“浮力”，即使不懂经营，也能乘趋势而上。吉田企业亦是被经济浮力托着浮出水面。1947年，来了一位美国商人，找上门要买他生产的拉链，当吉田拿出样品时，遭到了美国人的耻笑。吉田并没有因此沮丧，相反，他意识到的机会来了：美国人带着优质而昂贵的拉链“样品”，千里迢迢跑到日本来展示，绝非奚落了事。凭着在中国大上海学来的本事，他看破了其中的奥妙，像拉链这类市场容量相对狭窄的行业，不可能容纳许多竞争者。他迅即做了提升产品的谋划。次年，也就是1948年，他从美国进口四台二手拉链制造机床，吉田要把美国先进的技术和设备，与日本廉价的劳动力结合起来，用大大低于美国的成本，生产同美国货一样好的拉链。不到两年，吉田以迅雷不及掩耳之势，占领了日本市场。从50年代起开始走向海外，设立分厂或分公司。30年后，他生产的拉链在世界首屈一指，国际市场占
领率高达35%，日本市场占有率为90%，年销售额破20亿美金。当年的吉田忠雄要不是当机立断化弱为强，就不会有今天的吉田拉链王国。
广州牙膏厂的命运更能说明竞争机会的时间性何其重要1 1981年，第一军医大学开发一项新成果可用于生产药物牙膏，有意向当时全国知名度最高的广州牙膏厂推广，谁知该厂反应冷漠，不屑一顾。这事被近在咫尺的软管厂得知，见机抢了过去，以惊人的速度完成了商品化开发与流水生产。首批新型牙膏于1982年一举推向市场，这就是曾风靡全国的“洁银牌”牙膏。4年后，洁银牙膏年产量超5000万支，各项经济指标均超过近邻广州牙膏厂。相反，广州牙膏厂名落孙山，负债累累。可想而知，广州牙膏厂只能自生自灭的时光了。
吉利拉链和广州牙膏厂的事例一正一反，正好说明，如果“机会”是不确定的，与“机会”能否有“结缘”的慧眼，决定了各自企业的不同命运。
如果“机会”的趋势能够把握，机遇或迟或早终将降临。人们应当顺势而为，打好基础，有如登山观日出，尽量早起出门，沉着登山，才有从容赏析日出的眼福。
机会在竞争中相互转换的特性还表现在另一个方面，这就是当机会或机遇的特征越来越明显时，必引来众多的追逐者一哄而上，形成潮流。这样，原本的“机会”价值将被抵消，“机会”反成了一种陷阱。中国当年的手表、电扇、自行车、缝纫机、压力锅、洗衣机以及地毯市场、西装市场、领带市场等等市场，无不一哄而起。这与其说是机会，不如说是灾难。所以，当竞争者准备蜂涌而上之前，明智的企业必须及时撤出，转向被主潮流带动起来的派生机会。德国人李维·斯特劳斯，原是一名德国杂货商，听说美国旧金山掀起淘金热，带着淘金者需用的帆布帐蓬前往美国推销，发现生意不好做，于是转向用帆布
制作经久耐磨“工装裤”，受到众多淘金者的欢迎。这就是风靡世界至今不衰的“牛仔裤”。“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”，就是讲的捕捉并适应机会的要义。
如果“机会”的趋势能够把握，“后发制人”也有成功的案例，只要你能审时度势。因为，在企业经营上，存在着三角关系，客户、企业与竞争者，胜负不单取决于你对机会的理解，还有三者是否同频共振的效应。市场竞争的对抗性是相对的，不同于军事上以“消灭敌人”为目的。企业经营以“争取客户”、“增大市场份额”为目的。如果企业的竞争对手已占有先机，开发了新的市场项目，自己的企业正处于下风，此时，企业不必总是“快速跟进”。可以“静观待守”，让先进者承担开发市场的风险，利用先进者的力量和资源去试探机会，亦可“低调介入”，与他们联手共同开拓市场，等待市场阵营明朗化后，再逼迫竞争对手退出市场份额。所谓经营战略机会上的“时间性”，其实就是机会明显转向你所期望的领域时，依靠事先的有效准备，迅速夺取该领域的市场高地，最后让那些早期的“开发者”反而不可企及而匍匐在地。
80年代末，上海初建证券市场时，最先发大财的不是那些稀里糊涂买下“认购证”的普通股民，也不是后来手持望远镜、出入证券交易所的职业股民，而是一批倒卖“认购证”的人。他们一开始不懂股票为何物，也没有打算花30元冤枉钱，去买一张“中不了号就作废的”认购证。后来，情况出现了意外的变化，市民玩股票的兴趣突然高涨，一时“认购证”的需求热了起来，没有价值的认购证在私人下转让中价格很快上扬。倒卖者迅速行动起来，集中资金雇请民工大量收购认购证，在炒股票前，先大炒一番认购证，一时认购证价格涨