业务流程优化分析.docx

业务流程优化现状分析
特别说明：由于时间较短，先整理了业务流程优化（再造-BPR）相关资料，只是帮助我们了解BPR基本情况和大框架，文章中具体管理操作工具不作为项目实际工作操作依据，需要根据公司特点和员工成长阶段重新设计。
历史业盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间差距就是业务流程优化对象，这也就是企业现实管理再造需求。以上内容形成调研报告。[1] 
。业务流程优化小组及企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对 管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题解决方案。以上内容形成诊断报告。
。业务流程优化小组及企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解
决方案细化。
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总结企业功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在问题或结合信息技术应用可以改变内容；结合各个问题解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后
业务流程图。
（此图仅供参考）
3. 流程设计（仅供参考，不作为实际操作流程）

由于企业规模扩大，组织机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临最大问题是低效，也就是效率低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整制度流程体系。具备这个特点企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段企业需要解决问题如何提高企业效率和反应速度。通常采用方法是先对现有流程绩效进行评估，识别缺失关键环节和需要改善环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
*活动：是否过于复杂，存在精简可能性
*活动实现形式：是否能用更有效率工具来实现活动
*活动逻辑关系：各环节先后关系可否作调整以达到改进目标
*活动承担者：是否可以通过改变活动承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）形式来监督流程整体表现，从而避免部门间推委问题。
一般在进行流程优化时候关注是相对低层次流程效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有流程进行改良，同时强调流程有效执行，一般不会涉及到大组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好问题。
七、流程优化困惑
上面六点内容基本上是目前比较完善流程优化主流观念和方法思路，但是在现实中，很多中国企业在经过国内外知名咨询公司、本土咨询公司或者企业内部专家流程优化或者再造后，并未取得显著管理效果，有甚至打破了固有流程****惯影响了公司业务，到底是什么原因让这些全球通用业务流程优化在中国夭折（当然流程优化或再造在国际企业实施过程中成功率也不是太高）？是中国企业应该思考深层次问题。
全球视野：
　　20世纪90年代初,国际上许多公司为降低成本,提高市场反应速度和顾客满意度而采取了流程再造战略战术。一些公司成功应用ＢＰＲ并取得了显著效益,如福特公司物资采购流程,ＨａｌｌＭａｒｋ公司生产流程改革以及施乐公司(Ｒａｎｋ-Ｘｅｒｏｘ)管理流程改进等。随后,越来越多公司开始考虑流程再造问题,ＢＰＲ热潮在全世界范围内迅速兴起。 
　　及此同时,经过近10年实践,逐渐增长失败率已使ＢＰＲ热潮逐渐降下温来,于是有人预言流程再造之风已经过时。2001年英国ＦＣＤ调查全球600个ＢＰＲ项目发现:再造效果及预期相去甚远占78%,取得负面效益占45%,无效果占30%,项目成功只占25%。 
　　2000年后,随着我国ＥＲＰ(企业资源计划)应用热潮兴起,企业流程再造逐渐被国内企业所熟悉,出现了一批成功实施ＥＲＰ及ＢＰＲ案例,如海尔、联想、康佳、大红鹰、伊利集团等,ＢＰＲ在我国影响力不断扩大。但应该看到,我国ＥＲＰ实施成功率还很低,其中没有进行ＢＰＲ或ＢＰＲ实施高失败率是重要因素。在流程再造过程中,有相当多企业碰到这样或那样问题和障碍,最终不得不对已有业务流程模式妥协。 
八、流程优化（再造）关键因素
1. 应由市场和企业战略来驱动
当今市场竞争日趋白热化,顾客需求不断变化,企业部分流程因无法适应市场变化而变得冗余低效,阻碍企业发展。这就要求企业管理者时刻保持清醒头脑,把握市场和经营环境变化趋势,紧紧围绕企业战略来实施ＢＰＲ,从而建立